Por que as empresas digitais principalmente Start

Fonte: World Economic Forum - Committed To Improving The State of the World

Janeiro 2018 - Traduzido por: Paulo Carvalho, XPER MENTOR,BD

PREFÁCIO

Paulo Carvalho

A digitalização rápida está transformando o panorama global de negócios em uma velocidade sem precedentes. A Iniciativa do Sistema do Fórum Econômico Mundial sobre a formação do futuro da economia digital e da sociedade, cultiva um espaço confiável para o intercâmbio entre as partes interessadas dessa transformação. Com os Líderes Digitais da Europa, o Fórum criou uma comunidade de empreendedores, start-ups e representantes públicos e corporativos com o objetivo comum de fortalecer um ecossistema de inovação pan-europeu para promover uma maior colaboração e escalonamento de operações através das fronteiras. Na era da Quarta Revolução Industrial, é uma necessidade para a Europa alavancar sua diversidade de ativos e seu potencial de inovação colaborativa.

Nos últimos dois anos, os Líderes Digitais da Europa deliberaram o desenvolvimento de um ecossistema pan-europeu vibrante para a inovação e o empreendedorismo. Este documento é o primeiro de uma série de iniciativas para explorar seus princípios-chave de alcançar um ecossistema pan-europeu com mais profundidade: fortalecer modelos mutuamente benéficos de colaboração entre start-ups e corporações. Destina-se a servir como um guia prático para os principais atores.

Somos profundamente gratos aos autores do mundo corporativo e das start-ups, especialmente Michael Altendorf, cofundador e CEO da Adtelligence, e à orientação contínua do Conselho Regional de Negócios Europeus do Fórum Econômico Mundial, sob a coordenação co-championship of Gisbert Rühll, CEO da Klöckner & Co SE, e Luis Maroto, CEO do Amadeus IT Group, SA.

Num futuro próximo, estamos ansiosos para conectar os insights da iniciativa da Europa Digital com os outros projetos regionais digitais do Fórum Econômico Mundial, e tomar medidas práticas para aumentar a colaboração em nível global.

INOVAÇÃO O CAMINHO EUROPEU?

Hoje

A Europa possui empresas de sucesso e corporações multinacionais. A economia europeia está crescendo mais rapidamente que a economia dos EUA, e as previsões para os próximos anos são otimistas. O ecossistema de inovação europeu está mais forte do que nunca, mas ainda se encontra abaixo de outros mercados em termos de financiamento e colaboração disponíveis.

Tendo em vista o alcance e o ritmo da mudança trazida pela Quarta Revolução Industrial, o sucesso contínuo da economia europeia requer uma conexão melhor entre os dois mundos: as empresas tradicionais e os novos participantes do mercado. Ambos se beneficiam da colaboração para criar mercados que antes lutavam sozinhas para garantir sua permanência na vantagem competitiva.

A atitude das empresas europeias já estabelecidas estão mudando: a grande maioria das empresas europeias vê hoje a importância de digitalizar e de entrar em contato com o mundo das start-ups. Mais da metade das tentativas de colaboração ainda fracassam devido a um choque de mentalidades entre startups apaixonadas e empreendedoras e empresas mais orientadas a processos e avessas ao risco.

Este documento oferece orientação prática para uma melhor compreensão mútua como base para uma colaboração bem-sucedida entre empresas iniciantes e corporações sólidas. A colaboração pode se tornar o ponto forte da Europa. É uma tremenda oportunidade para reforçar a competitividade da Europa e permitir que as suas melhores start-ups se expandem e criem postos de trabalho na Europa, em vez de partirem para os mercados dos EUA e da Ásia.

Sumário Executivo

A colaboração entre start-ups de tecnologia e grandes empresas é fundamental para fomentar a inovação na Europa. Pode beneficiar ambos os lados, ajudando corporações a entrar e criar novos mercados, e start-ups para desenvolver seus produtos, e escalar: diretores executivos de empresas e start-ups compartilham os objetivos estratégicos comuns de crescimento de suas empresas, melhorando seu posicionamento competitivo e geração de receita. Até mesmo parcerias com potenciais disruptores podem ser benéficas devido à dificuldade de um negócio estabelecido se romper internamente.

Mas trabalhar em conjunto traz várias armadilhas potenciais. Os diretores executivos de empresas iniciantes(Startups) frequentemente se vêem falando não com os diretores executivos das empresas, mas com os funcionários muito mais abaixo na hierarquia. As complicações também comumente surgem de um choque de culturas: processos de trabalho ágeis versus estáticos, ética de trabalho diferente e níveis diferentes de apetite por risco.

A colaboração bem sucedida depende de cada lado, aprendendo a entender os interesses, expectativas, incentivos, cultura e ética de trabalho do outro. Depende de as duas partes identificarem o modelo de colaboração mais apropriado para sua situação - que poderia ser incubação, aceleração ou parceria - e definir claramente as funções e responsabilidades.

Este relatório fornece um guia prático sobre como as start-ups e as empresas podem trabalhar juntas, começando por melhorar o entendimento mútuo dos riscos e desafios enfrentados por cada um dos lados. Ele fornece uma visão geral de vários modelos de colaboração possíveis e identifica as perguntas de qualificação de colaboração para empresas iniciantes e corporativas. Ele inclui “FAQ de colaboração” para cada lado e identifica soluções para desafios, como lidar com níveis de comunicação desalinhados e ter um patrocinador executivo para remover o risco dos funcionários do lado corporativo.

Ilustrado por citações de fundadores e diretores executivos sobre suas experiências, o relatório é baseado em entrevistas e workshops com líderes iniciantes, corporativos e digitais em toda a Europa. Embora cite as descobertas da pesquisa, ela não pretende ser um trabalho de pesquisa, mas sim um projeto prático que será útil tanto para tomadores de decisão em empresas iniciantes quanto corporativas. Quando empresas e start-ups escolhem seus parceiros com sabedoria e se alinham no nível mais alto possível, ambos os lados podem se beneficiar - e a Europa como um todo pode prosperar.

“Parcerias entre os experientes e iniciantes são o caminho a seguir para a Quarta Revolução Industrial ser sustentável a longo prazo. Estou falando de um modelo em que as start-ups usam a tecnologia para agregar valor aos players existentes sem necessariamente interrompê-los. A Deliveroo faz exatamente isso com restaurantes, a Gett com táxis e a Rede Opportunity com empresas e bancos ”

Enrica Sighinolfi, Rede de Oportunidades

ENTENDENDO A COLABORAÇÃO: A PERSPECTIVA CORPORATIVA E DE START-UP

Todo mundo fala sobre colaboração, mas o que o torna realmente benéfico para uma empresa iniciante e corporativa? Vale a pena gastar algum tempo para compreender as próprias motivações, bem como os interesses e restrições do outro lado.

BENEFÍCIOS

POR QUE A COLABORAÇÃO FAZ SENTIDO PARA CADA PARTE?

BENEFÍCIO PARA STARTUP

Receitas e independência do capital externo

A receita geralmente é um incentivo importante para uma empresa em estágio inicial. Como as grandes corporações podem investir quantias consideráveis de dinheiro em produtos, as empresas podem liberar as Startups da necessidade de buscar investimentos externos.

As empresas também podem ter um interesse a longo prazo, o que pode estabilizar uma start-up e ajudá-la a atingir o ponto de equilíbrio ou até mesmo os lucros muito cedo. Tal abordagem permite que a startup possa alcançar um crescimento sustentável, independentemente do escasso capital de risco.

História de sucesso para vendas futuras

Grandes clientes corporativos aumentam substancialmente a reputação de start-ups e servem como casos de referência para vendas futuras. À medida que os tomadores de decisões corporativas procuram referências antes de iniciar uma colaboração, isso também ativa um efeito de rede. Neste contexto, a transformação do processo de vendas de um passo de inovação para a venda de referência pode se tornar um fator chave de sucesso para uma start-up.

“Testes bem sucedidos do nosso software com empresas de renome foram o gatilho para os VC(1) Europeus investirem na nossa empresa.”

Vishal Rai, co-fundador e CEO da Acellere

1. VC - VENTURE CAPITAL

Base de clientes escalável

As grandes empresas podem ser um cliente-alvo ideal, pois têm pessoas, orçamento e oportunidades suficientes para escalar. Isso é útil para start-ups e provedores de tecnologias emergentes que estão procurando seus primeiros clientes.

Internacionalização sem riscos

Trabalhar com a sede corporativa oferece a possibilidade de se expandir para outros países, estabelecendo parcerias com as subsidiárias locais da empresa. Além disso, as bases internacionais das empresas, também podem ajudar as start-ups a refinar e otimizar seus produtos.

Canal atrativo de vendas no varejo

A infra-estrutura de uma empresa estabelecida, incluindo seus clientes existentes, permite um dimensionamento mais rápido do modelo de negócios inicial do que o start-up poderia realizar por conta própria.

“Os investidores em start-ups padecem demais em tecnologia e não são suficientes nos mercados. O caminho mais rápido para o mercado é vender para corporações ”.

Eurico Neves, INOVA + S.A.

Acesso a ativos proprietários

A parceria com uma empresa pode permitir que uma startup explore ativos corporativos subutilizados, como dados que de outra forma não seriam acessíveis, e crie novas oportunidades de negócios.

Conhecimento de mercado e mentoring

Um player de negócios estabelecido pode ajudar as start-ups a entrar no mercado com seus recursos. As startups também podem aproveitar o conhecimento e a experiência de longo prazo da empresa na forma de orientação.

BENEFÍCIO PARA ORGANIZAÇÃO

Inovação externa e disrupção do modelo de negócios

Para proteger sua posição estratégica, as corporações precisam tomar conhecimento das mudanças de mercado causadas por novas tecnologias ou inovações em seus campos de negócios principais ou adjacentes. Os inovadores externos têm mais liberdade para desenvolver soluções verdadeiramente disruptivas. As empresas podem descobrir valor não apenas no aumento das receitas e margens em seus principais negócios, mas também na expansão para campos de negócios emergentes. A inovação garante uma vantagem competitiva futura. Como a inovação interna é muitas vezes dificultada pela proteção das principais áreas impactadas, a colaboração ou a aquisição de uma start-up também pode facilitar a interrupção necessária do próprio modelo de negócios, o que é difícil de ser alcançado internamente.

Fornecedores mais inovadores

Se as empresas trabalham apenas com provedores de tecnologia estabelecidos, correm o risco de perder novas fontes potenciais de receita: comprar de um start-up inovadora pode dar à empresa uma vantagem competitiva. As start-ups também podem simplesmente superar os provedores de soluções existentes para os clientes corporativos porque eles têm menos custos indiretos e um foco de inovação mais forte.

Foco no cliente

As startups tendem a inovar mais perto das necessidades dos clientes, pois não são tão padronizadas quanto as empresas estabelecidas. Eles podem adaptar e personalizar soluções mais facilmente, permitindo que a corporação atenda melhor a seus clientes.

Cultura empreendedora e mais ágil

Trabalhar com start-ups pode trazer mais abertura, inovação e intra-empreendedorismo. Em um ambiente de negócios em rápida mudança, é importante promover ativamente uma cultura de abertura que permita tanto a inovação quanto falhas no caminho para novas soluções.

Permanecendo no topo dos desenvolvimentos do mercado

Trabalhar com inovadores permite que uma empresa acompanhe melhor as mudanças no mercado que podem causar interrupções.

Novos fluxos de receita e linhas de negócios

Muitas empresas estão buscando inovação externa através de plataformas abertas, por exemplo, uma loja de aplicativos que oferece processos tecnológicos padronizados para start-ups para adicionar serviços a um modelo de negócio tradicional. Essas linhas de negócios permitem que uma empresa ofereça serviços novos e criativos para seus clientes.

RISCOS

QUAIS SÃO AS ARMADILHAS QUE VOCÊ DEVE ESTAR CIENTE?

A colaboração entre start-ups e empresas cria riscos de natureza muito diferente para cada lado. Explorar os riscos enfrentados por cada parte é crucial para entender seus interesses e as preocupações que precisam ser abordadas.

RISCO PARA START-UP

Necessidade de receita

Tanto as start-ups financiadas por capital de risco (sem recursos externos) quanto as financiadas por capital de risco, têm tempo limitado para encontrar clientes ou fundos para continuar suas operações. Este fator de tempo pesa em qualquer tipo de colaboração.

Ser engolido por um cliente

Concentrar-se em uma solução personalizada para um único grande cliente corporativo, pode distrair uma empresa iniciante de desenvolver um produto e uma estratégia universais e escalonáveis e limitar as perspectivas de crescimento.

Projetos atrasados

Como vários departamentos corporativos tendem a formular requisitos diferentes para o relacionamento entre um start-up e um negócio, isso geralmente leva a atrasos, que são financeiramente difíceis de lidar para uma start-up.

Desperdício de recursos

As corporações podem não buscar uma colaboração forte e considerar as start-ups como uma fonte de consultoria gratuita. Isso tende a absorver muitos recursos da start-up.

“Receio que eu esteja testemunhando uma forma de 'turismo de inovação': as empresas entram em contato com as incubadoras para solicitar visitas no local antes de estabelecer um motivo comercial concreto para a visita. Isso pode ser um desalinhamento de incentivos, já que os gerentes da incubadora podem ver naturalmente todas essas atividades como um sinal de sucesso, independentemente de levarem ou não a uma cooperação bem-sucedida no futuro. ”

Ferdinand Grapperhaus, Physee

Escala prematura

O start-up pode escalar muito cedo após a prova de conceito bem sucedida ou a assinatura do primeiro negócio. Vendas bem-sucedidas para departamentos de inovação ou primeiros clientes não significam que o mercado está pronto para escala.

Perdendo o espírito de start-up

Caso a colaboração esteja chegando perto demais e aconteça a dependência da tomada de decisão corporativa pela alta gestão, há um alto risco de perder o espírito ágil de uma start-up e com isso também sua atração para as melhores mentes envolvidas.

RISCO PARA CORPORAÇÃO

Danos à reputação

Quando um cliente ou dados corporativos estão envolvidos no processo de desenvolvimento do produto, falhas podem prejudicar a marca e a reputação.

Investimento perdido

Muitas empresas iniciantes falham, portanto, o risco de investimento para empresas é alto em comparação com seus projetos de investimento habituais.

Funcionários desalinhados

Funcionários corporativos são treinados para acompanhar processos e tendem a considerar o fracasso como comprometedor de sua carreira. Eles podem se sentir ameaçados pela cultura desconhecida da empresa iniciante e permanecer excessivamente protetores do status quo.

Resultado inseguro

Quando os projetos incluem produtos inacabados ou trabalham com empreendedores iniciantes e equipes inexperientes, os resultados são difíceis de prever.

Desalinhamento de maturidade

Quando as empresas se envolvem com empresas iniciantes que estão propondo um novo modelo de negócios ou uma nova tecnologia que a empresa ainda não está pronta para adotar ou experimentar, isso inerentemente leva a uma colaboração infrutífera.

DESAFIOS

QUAIS PERGUNTAS PRECISAM SER RESOLVIDAS PARA COLABORAR COM SUCESSO?

Além da percepção de risco, os desafios organizacionais também precisam ser considerados.

DESAFIOS PARA START-UP

Duração do ciclo de vendas

Os ciclos de vendas das empresas entram em conflito com a necessidade de curto prazo da start-up de gerar receita. Como as equipes de start-ups são pequenas, cada aposta em um negócio corporativo é um risco de ficar sem dinheiro se o negócio for perdido no final ou o ciclo de vendas demorar muito. Este desafio deve ser abordado com uma abordagem de vendas adequada.

Incapacidade de interagir com as unidades de negócios

As unidades de negócios geralmente são protegidas por departamentos de inovação ou os gerentes se recusam a conversar com novas empresas. As startups devem ser capazes de navegar pelo labirinto da organização corporativa, garantindo que estão falando com a unidade ou pessoas certas para permitir a execução de uma colaboração.

“As corporações têm sua própria estrutura interna. Assim, as start-ups nunca falam realmente com a corporação, mas sempre com um de seus componentes, e o sucesso da interação pode muito bem depender da escolha do componente corporativo mais apropriado para uma determinada start-up. ”

Tanya Suarez, tribo IoT

Gerenciamento médio se protegendo na empresa

O espírito de start-up geralmente entra em conflito com a cultura corporativa, e os gerentes de nível médio podem proteger sua própria posição na empresa. Como as startups podem adotar o modo corporativo de trabalhar sem criar inimigos?

Recursos insuficientes

As startups podem ser muito pequenas ou não têm recursos para lidar com os processos necessários. Por exemplo, ao formar uma parceria, a empresa tem acesso a seu próprio departamento jurídico, enquanto a empresa de start-up precisa contar com um advogado relativamente caro ou até mesmo fazer o trabalho por conta própria.

Decisão do produto e roteiro

Existe um trade-off entre a criação de um produto padrão e o trabalho em direção aos requisitos personalizados de um cliente corporativo.

“É importante entender que os financiadores de capital de risco das várias camadas (semente, série A, série B, etc.) são sensíveis a seus próprios conjuntos de incentivos que os tornam mais ou menos comprometidos com a estratégia de crescimento de longo prazo. do arranque financiado. Os financiadores corporativos são sensíveis a outras restrições que derivam das perspectivas estratégicas da corporação: uma mudança na direção estratégica corporativa pode muito bem causar comprometimento reduzido ou descontinuado para uma startup financiada. Por essa razão, as cooperações entre empresas iniciantes e corporativas tendem a ser mais estáveis e frutíferas quando se baseiam em objetivos técnicos compartilhados, operações, marketing ou canais de distribuição.

”Stephan Morais, Indico Capital

Falha entre a prova de conceito e projetos reais

Pode haver um enorme abismo entre trabalhar com o departamento de inovação da empresa na prova de conceito no início de um relacionamento e trabalhar com as principais unidades de negócios após o término dos testes.

Confie sem referências

Esse é um problema da galinha e ovo: os principais departamentos corporativos podem não querer trabalhar com start-ups e seus produtos que não foram testados, se não puderem fornecer referências de clientes corporativos anteriores.

Julgamentos gratuitos

Costuma-se dizer que os primeiros cinco clientes precisam ser atendidos gratuitamente - ou, pelo menos, parcialmente pagos - para que o sexto cliente pague pelo produto. As empresas tendem a exigir muitas histórias de sucesso antes de comprar, o que torna um desafio de financiar a start-up no começo.

Abordagem de cima para baixo

As startups muitas vezes se sentem tratadas de maneira descendente, em vez de ao nível dos olhos. Eles acham difícil ser visto como um negócio sério.

DESAFIOS PARA CORPORAÇÃO

Problema não inventado aqui

Pode ser difícil para uma empresa adotar internamente invenções que foram desenvolvidas em colaboração com start-ups. Há também um risco de competição com os departamentos de inovação corporativa existentes.

“Desenvolvemos um novo sistema de autenticação. O serviço foi testado pela equipe de segurança e encontrado ser robusto sem problemas óbvios. Uma vez que tentamos implantar o serviço no negócio, era quase impossível fazer com que qualquer uma das linhas de negócios se envolvesse e experimentasse, embora houvesse benefícios comerciais óbvios para isso. Acabou de fracassar.

”Entrevistado, pesquisa do Fórum Econômico Mundial, agosto de 2017

Expectativas dos acionistas

As empresas precisam administrar as expectativas dos acionistas, ou seja, o trade-off entre seus lucros de curto prazo e os benefícios de longo prazo de uma estratégia de investimento.

Suporte Gerencial

A inovação colaborativa pode falhar devido à falta de suporte de gerenciamento sênior. Para o sucesso a longo prazo, existe a necessidade de uma decisão estratégica para promover a inovação e torná-la uma parte sólida da estratégia de negócios é, portanto, um ingrediente-chave.

Abordagem em silos

As unidades de negócios podem não estar alinhadas em uma colaboração e seus possíveis resultados, o que pode levar a requisitos e atrasos conflitantes.

Entendendo a mudança

A gerência sênior precisa entender como as novas tecnologias podem afetar seu campo de negócios para identificar e / ou desenvolver soluções relevantes. Mas a alta gerência também precisa estar preparada para adaptar-se e jogar fora os modos convencionais e formas de pensar(mindset), ou seja, ser curioso e ter a mente aberta.

Organização inovadora

A cultura das corporações é uma em que até mesmo a aparência de fracasso tem um alto custo para aqueles envolvidos, e assim, diferentemente do que acontece nas start-ups, as falhas são evitadas desde o início e não são abertamente reconhecidas quando acontecem. É, portanto, um desafio-chave para os gerentes de nível C estruturarem e sensibilizarem sua organização para levar as abordagens colaborativas a sério e dar aos projetos o suporte necessário para se tornarem um sucesso.

PERGUNTAS FREQUENTES SOBRE COLABORAÇÃO

Start-up FAQ

Quais departamentos entenderão o potencial do meu produto da versão um, do produto viável mínimo (MVP) ou até mesmo da minha tecnologia de base?

O desafio é atrair a atenção do verdadeiro decisor e comprador econômico. Muitas empresas iniciantes tentam vender recursos, e não benefícios comerciais que não são diretamente relevantes para um tomador de decisões: a prioridade é que suas contrapartes compreendam o benefício e o retorno sobre o investimento (ROI) de seus negócios, e não exatamente como começar e desenvolvimentos de produtos. Uma vez que um tomador de decisão de nível C está interessado, a due diligence técnica pode se tornar um problema, mas raramente antes. A vantagem dessa abordagem é que o gerente corporativo, não o funcionário, está cobrindo o risco e, idealmente, também possui os recursos e o poder para decidir e assinar o acordo. Sempre venda para a pessoa que pode autorizar o negócio. Não tente vender para um nível operacional.

Qual é o centro de compras com o orçamento para comprar o produto?

Avalie quem tem os maiores benefícios potenciais de sua solução, um ciclo de vendas curto e o direito de assinar um contrato sem uma solicitação de proposta (RFP). As notas precisam ser adaptadas para cada um dos potenciais compradores. As startups devem começar a se apresentar para os gerentes de nível superior primeiro. É mais difícil para obter a atenção deles, mas também há uma probabilidade maior de fechar um acordo. Os campeões iniciais de colaboração são os inovadores da empresa, mas muitas vezes não têm os orçamentos maiores. Se você quer vender contratos de longo prazo, você precisa "atravessar o abismo" e vender para os pragmatistas que estão sentindo a dor de um mercado em mudança. Eles precisam de um claro retorno sobre o investimento (ROI) .

A co-inovação está ajudando a aumentar os negócios de uma empresa iniciante ou leva a uma alta dependência de alguns grandes clientes?

Ambos podem acontecer, mas isso também permite que o start-up gere receita bem cedo. O problema de dependência pode ser resolvido, pois o fluxo de caixa gerado permitirá que a start-up contrate equipes de vendas e atraia mais clientes. Dependência é um problema de estágio final, que pode ser evitado trabalhando com 5-10 clientes.

Como garantir o fluxo de caixa durante longos ciclos de vendas corporativas e processos complexos de compra em grandes empresas?

Os investidores são um ingrediente necessário para sobreviver aos ciclos de vendas de dois anos, que não são incomuns nas empresas. Um alinhamento antecipado das expectativas com esses investidores é importante para um start-up em estágio inicial para garantir espaço suficiente para a respiração e evitar a falta de dinheiro.

Ao mesmo tempo, a equipe de vendas da empresa e sua administração precisam estar cientes das restrições nas quais uma start-up está operando.

É sempre recomendado que as empresas iniciantes escolham uma indústria que esteja aberta à inovação ou que sinta uma dor significativa com a evolução do mercado. Também é melhor vender para os concorrentes que querem crescer, pois sentem mais dor do que os líderes de mercado.

Como lidar com pessimistas dentro das empresas?

Os pessimistas podem ter medo de perder sua própria posição na empresa. Portanto, aproximar-se do chamado C-Suite é muitas vezes melhor para um start-up devido ao foco de longo prazo da gestão, bem como sua capacidade de assumir mais riscos do que os gerentes intermediários: os últimos tendem a garantir o status quo do que interrompê-lo.

Quais são as boas práticas para uma cooperação inicial?

As startups devem tentar entrar na porta do departamento de negócios, já que o departamento de inovação está sempre disposto a testar novas tecnologias, mas dificilmente consegue fechar negócios com duração de mais de 3 a 12 meses. Em qualquer cenário,

É importante que as empresas iniciantes se alinhem antecipadamente às expectativas e concordem com uma quantidade suficiente tempo de co-criar ou cooperar, particularmente porque uma empresa muitas vezes se encontra sob pressão para mostrar o progresso bem cedo.

“O principal fator de sucesso para um start-up é, principalmente, o dinheiro, mas também o acesso a uma rede de distribuição. Para as empresas, é importante garantir que elas sejam fáceis de fazer negócios e garantir um fluxo constante de inovação. ”

Carsten Thoma, presidente da SAP Hybris

Como resolver a necessidade de ter um produto concluído quando a empresa compra em ciclos de 6 a 12 meses?

As startups devem ser ousadas e lembre-se de que os grandes players se lançam muito antes de finalizar o desenvolvimento do produto, como exemplificado pelas apresentações do iPhone da Apple. Na maioria das vezes, nem mesmo uma demonstração é solicitada, pois as soluções precisam ser personalizadas posteriormente. Após 6-12 meses, o produto, no entanto, tem que funcionar. As empresas em fase de arranque devem certificar-se de que fecham primeiro uma transação, incluindo, no melhor dos casos, um pré-pagamento, o que, por sua vez, permite-lhes finalizar o desenvolvimento do produto. As start-ups devem começar concentrando-se em suas visões nas reuniões de vendas, mas quando o prazo atinge, elas também precisam ser capazes de entregar.

As start-ups podem trabalhar com um parceiro que tenha longos ciclos de adoção de tecnologia?

Sim, caso contrário, a inovação disruptiva não é possível. Em tecnologia profunda, leva anos para desenvolver produtos e até mais para desenrolá-los. O desafio neste campo na Europa é levantar fundos suficientes para sobreviver até 10 anos ou mais em domínios como tecnologia de ponta, biotecnologia ou engenharia.

Corporações FAQ

É suficiente ter um centro de inovação, Chief Digital Officer ou Chief Innovation Officer?

Não, isso está longe de ser suficiente: dominar a Quarta Revolução Industrial requer uma completa reflexão sobre o atual status quo e uma mudança cultural. Muitos Chief Digital Officers têm uma função representativa, mas não influência suficiente no core business para implementar novas tecnologias e modelos de negócios.

Um fundo de capital de risco (VC) corporativo é uma maneira de mitigar o risco?

Um VC corporativo ou uma função de mentor e coaching corporativo para jovens empreendedores é uma boa maneira de começar a trabalhar com start-ups. Permite uma empresa tradicional entrar em contato com o ecossistema de start-up, dando algo de volta. Dito isto, o financiamento de start-ups é bom, mas é apenas um ingrediente para cozinhar um novo produto, e não a refeição final.

Como escolher o momento certo para uma parceria?

As empresas permanecerão retardatárias se esperarem até que uma start-up tenha muitas referências. Criar uma vantagem competitiva significa arriscar o fracasso. Mesmo com o fracasso, as empresas aprenderão algo sobre o que funciona e não funciona para seus negócios.

Qual é o melhor caminho para colaboração?

As empresas podem comprar produtos iniciais e apoiar o ecossistema empresarial por meio de redes de anjos, espaços de co-working e orientação, bem como abrir ativos de dados para novos usos.

A compra de ações de uma start-up é uma maneira de reduzir riscos e aumentar o controle?

Essa é uma boa maneira de entrar em contato e também ter um bom retorno, mas, por si só, pode não criar uma mudança real suficiente para ajudar o core business de uma corporação a lidar com os desafios da Quarta Revolução Industrial.

Como decidir entre fazer e comprar?

Em geral, as empresas devem sempre comprar. Fazer leva mais tempo, já que uma empresa irá utilizar seus processos de produção atuais, que são projetados para não levar a disrupção. Perseguir a diferenciação em competências essenciais por meio de inovação colaborativa é uma medida adequada. Contudo, em áreas onde os serviços ou produtos simplesmente agregam valor ao seu portfólio, a compra os ajuda a permanecer na vantagem competitiva.

Quais são os possíveis indicadores-chave de desempenho (KPIs) para cooperação?

Os KPIs dependem do setor e podem ser o retorno do investimento, o grau de satisfação do cliente, o aumento da receita, a economia, o custo total de propriedade ou a nova vantagem competitiva em uma linha de negócios principal. No entanto, KPIs operacionais padrão, não devem ser aplicados a curto prazo para permitir algum tempo para a start-up se desenvolver.

Posso avaliar quais start-ups /tecnológicas são as corretas?

A chave é contratar as pessoas certas com profundo conhecimento sobre tecnologia do ecossistema de start-up e participar de conferências. Os mercados de start-ups que mudam o jogo geralmente ainda não existem. Uma profunda compreensão e avaliação do potencial é necessária.

Prática recomendada: perguntas de qualificação

Questões-chave para start-ups para qualificar negócios com impacto para colaboração

Nas vendas de empresas B2B existem vários modelos - como MEDDIC, BAND e CHAMP - para qualificar negócios com longos ciclos de vendas. Quase todas as corporações profissionais têm seu próprio processo e questões de qualificação de acordo. Esses modelos são usados por muitas empresas ao redor o mundo e implementado em sistemas de CRM para prever a probabilidade de sucesso de uma oportunidade. As startups podem usar as perguntas aqui adaptadas para qualificar colaborações com empresas:

Questões-chave para a empresa identificar as start-ups inovadoras mais promissoras para a colaboração

MODELOS DE COLABORAÇÃO E ORGANIZAÇÃO PARA EMPRESAS

Conceitos para inovar nas empresas

Estudos, experiências casuais, questionários e entrevistas aprofundadas com inovadores e empreendedores, identificaram cinco modelos predominantes de interação entre start-ups e corporações à medida que colaboram para trazer inovação aos processos de negócios corporativos.

A principal característica que mais têm em comum é a criação de mecanismos para reduzir os riscos envolvidos com o início, tendo que negociar os requisitos, muitas vezes confusos e conflitantes, da cultura corporativa e da estrutura e dinâmica internas.

Em geral, a unidade corporativa encarregada de gerenciar essa interação se beneficia de receber formas significativas de autonomia para buscar inovações de importância estratégica voltadas para o futuro, livres de processos corporativos existentes ou de restrições infraestruturais.

Em ordem de autonomia, os cinco modelos são:

1. Um modelo de plano em que cada uma das unidades de negócios corporativas se envolve diretamente com o start-up.

2. Uma unidade de inovação dedicada que opera dentro da corporação.

3. Uma incubadora corporativa separada, encarregada de atrair startups promissoras, cujas inovações poderão ser integradas mais tarde nas operações da empresa-mãe.

4. Uma subsidiária externa à qual a empresa-mãe delega a tarefa de prototipagem rápida e inovadora, baseada em idéias de negócios examinadas como promissoras na empresa-mãe.

5. Um processo inteiro projetado para desmembrar uma nova entidade, da qual a empresa-mãe se tornará um investidor, para cada ideia de negócio que esteja alinhada com a estratégia geral da empresa-mãe, mas não ser efetivamente perseguido no ambiente corporativo da mãe.

1. FONTE DIRETA

Na forma mais pura de colaboração, start-ups e empresas interagem como parceiros de negócios regulares sem qualquer canalização interna ou intermediários:

1. Uma start-up aborda uma unidade de negócios com uma proposta de colaboração ou vice-versa.

2. As duas partes formam uma parceria focada na criação de valor comercial direto, por exemplo, empresa de terceirização de uma solução de software para a start-up.

3. A empresa usa ou revende o produto da start-up e se beneficia da inovação.

A colaboração direta bem-sucedida depende não apenas da capacitação dos gerentes para assumir riscos e criar os incentivos corretos, mas também do conhecimento tecnológico. O modelo interno de unidade de inovação, em particular, tenta abordar esse assunto.

1. UNIDADE DE INOVAÇÃO INTERNA

A unidade de inovação interna da corporação tem o objetivo de:

1. Coordenar todas as atividades de inovação corporativa e garantir o patrocínio em nível de diretoria.

2. Apresentar um único ponto de contato para orientar as interações de start-ups co-inovadoras com todas as outras divisões da corporação.

A unidade de inovação pode usar vários canais para atrair start-ups adequados para trabalhar com:

- Interações com aceleradoras e incubadoras estabelecidas de forma independente (por exemplo, de governos locais)

- Inteligência coletada das operações de risco da corporação

- Eventos e feiras do setor baseados em tecnologia

- Boca a boca e contatos de negócios pessoais

- A unidade de inovação supervisiona um protótipo de inovação co-desenvolvido e o direciona para unidades de negócios apropriadas, facilitando sua integração técnica.

Exemplos: Rabobank, Accenture

1. MODELO DE INCUBADORA CORPORATIVA

1. A empresa estabelece e financia uma incubadora corporativa como uma entidade separada.

2. A incubadora atrai empresas iniciantes que trabalham em tecnologias amplamente alinhadas com a estratégia da empresa.

3. A incubadora oferece aos seus residentes start-ups vários recursos, incluindo:

Eu. Espaço de escritório

ii. Recursos de computação

iii. Mentoria & Financiamento

4. Se e quando uma start-up desenvolver uma inovação suficientemente madura para integração nas atividades de negócios existentes ou futuras da corporação, a corporação se tornará sua cliente.

5. Opcionalmente, a empresa torna-se um investidor no início bem-sucedido.

Exemplos: Telefônica Open Futures, Wayra, Divisão Telia X

1. SUBSIDIÁRIA EXTERNA

1. A empresa estabelece - e financia como uma entidade separada - uma subsidiária dedicada ao desenvolvimento de tecnologias inovadoras.

2. A empresa identifica e valida novos modelos de negócios que não são possíveis com a tecnologia atual e os submete à subsidiária para prototipagem rápida.

3. A subsidiária usa qualquer tecnologia que considere adequada (ou seja, sem restrições derivadas da infraestrutura existente da empresa) para desenvolver, em poucos meses, um produto ou protótipo mínimo viável (MVP).

4. A subsidiária pode identificar uma start-up externa como o melhor parceiro com quem implementar o MVP ou um start-up com novos modelos de negócios que se beneficiariam do acesso aos recursos da empresa (por exemplo, redes de clientes ou fornecedores).

5. Se o MVP se mostrar viável, ele estará integrado nos processos de negócios existentes ou futuros da empresa.

Exemplos: Klöckner e Klöckner-i

1. MODELO DE CO-CRIAÇÃO EMPREENDEDORA

1. A empresa cria uma diretoria de cocriação, composta de campeões internos de inovação, representantes em nível de diretoria dos empresários corporativos e externos.

2. A diretoria realiza uma análise estratégica acelerada e identifica oportunidades e ameaças que a empresa não pode seguir com sua estrutura atual e exige inovação digital substancial.

3. Usando seu orçamento de inovação e P & D, a empresa rapidamente (6 a 12 semanas) avalia a viabilidade do modelo de negócios, a relevância estratégica e os requisitos de capital de cada inovação.

4. Também avalia a viabilidade técnica e o interesse inicial do cliente pela inovação e decide se a inovação deve ser construída.

5. Para cada inovação para a qual uma decisão construída é alcançada, a empresa cria - juntamente com empreendedores experientes, tipicamente aqueles previamente envolvidos no conselho de cocriação - uma nova entidade legal externa, encarregada de levar a inovação ao mercado. A empresa financia a nova entidade, tornando-se um investidor, por si só ou em conjunto com outros investidores.

6. O corporativo, junto com consultores empreendedores experientes, apóia a equipe fundadora através de uma diretoria ativa; os empreendedores começam com o desenvolvimento técnico da inovação e testes contínuos ao cliente da solução com alta agilidade para encontrar o ajuste do mercado do produto. Como a inovação torna-se um negócio digital estável e viável e de forte tração e receita do cliente, o corporativo integra-o em suas operações existentes ou novas, por meio da recompra das participações acionárias remanescentes dos empreendedores, muitas vezes em uma fórmula pré-definida.

7. Simultaneamente, a empresa promove o crescimento das novas entidades de negócios em mercados relevantes, dos quais se beneficia como investidor.

8. A empresa precisaria investir uma média de 10 a 15 milhões de euros por ano durante um período de 5 a 10 anos para criar uma carteira suficientemente ampla de 10 a 15 empresas digitais inovadoras sem risco substancial de financiamento subsequente que pudesse impulsionar o crescimento global da empresa.

9. Por esta razão, este modelo é aplicável apenas para empresas que têm rendimentos anuais suficientemente grandes (uma estimativa razoável é de 50 milhões de euros) ou outros meios de capital para permitir múltiplas apostas simultâneas em empresas digitais co-criadas.

Exemplo: Factor10 com Vattenfall Europe

Possibilidades de cooperação dentro de uma perspectiva da start-up

Não são apenas empresas que precisam encontrar um modelo de colaboração. As startups também precisam decidir que tipo de colaboração faz mais sentido para apoiar o lançamento do produto e as vendas e o crescimento da empresa.

1 - FASE DE STAND-UP

Os programas de aceleradoras e incubadoras são bons modelos de colaboração para empreendedores quando estão prestes a iniciar suas empresas.

Vendas Diretas - Prova de Conceito

Duração típica: ciclo de vendas de 0 a 12 meses dependendo da indústria.

Alvo: Obtenha as primeiras referências como uma empresa jovem para gerar confiança.

Benefício: Receitas, clientes, confiança, conhecimento do setor, compreensão dos processos corporativos e formas de trabalho.

Programa Acelerador

Duração típica até o início da colaboração: 3 meses para aplicação, programa de 3 meses

Alvo da colaboração: Torne-se pronto para o risco. Normalmente, uma equipe é necessária, uma vez que as empresas de um único fundador são menos propensas a serem aceitas. Um MVP - ou, de preferência, um produto viável mínimo - deve estar disponível já que tomadores de decisão não querem correr muito risco. Os empresários devem candidatar-se a vários programas.

2 - FASE START-UP

Em uma fase inicial de uma empresa iniciante(Start-up), as empresas geralmente querem experimentar a tecnologia ou a solução e oferecem apenas contratos de curto prazo. Isso tem vantagens e desvantagens: frequentemente, os departamentos de inovação realizam muitos testes, mas pode levar vários anos até que um contrato de longo prazo seja garantido.

Co-Inovação de Parcerias

Duração típica: 6-48 meses com várias fases, dependendo da indústria.

Meta: Trabalhar com departamentos de P & D e inovação e criar um produto a partir de uma tecnologia ou protótipo bruto.

Benefício: Acesso a uma enorme rede corporativa.

Risco: O número de pessoas envolvidas pode diminuir a velocidade dos processos

Corporate Venture

Duração típica: 6-12 meses para pitching VCs, due diligence e closing.

Meta: Receber financiamento e ter acesso a tomadores de decisões corporativas e rede da indústria.

Benefício: Receitas, clientes, confiança, conhecimento do setor, compreensão dos processos corporativos e formas de trabalho.

Risco: Blocos corporativos VC trabalham com concorrentes da empresa-mãe ou saem para o concorrente. O risco pode ser mitigado tomando sempre um VC independente, pois eles não permitirão que quaisquer direitos especiais sejam concedidos à corporação.

Modelo de parceiro de tecnologia

O start-up utiliza plataformas tecnológicas como base para seus produtos e inovações.

Duração típica: 3-12 meses, dependendo da indústria e maturidade do parceiro.

Meta: Criar parcerias e integrações para facilitar o trabalho de clientes (potenciais) com a start-up.

Benefício: Aumentar o nível de confiança e facilidade de uso para o cliente. Obtenha logotipos de grandes marcas em seu deck de vendas e aproveite as pilhas de tecnologia dos líderes de mercado.

Exemplos: plataformas de aplicativos SAP ou Salesforce, Klöckner-i, MSFT Bizspark, Google TensorFlow.

Modelo de parceiro de vendas

O start-up trabalha com empresas.

Duração típica: Até 12 meses para processo de certificação e embarque.

Alvo: Criar parcerias para vender o produto, idealmente todos os grandes fornecedores.

Benefício: Reduza o risco e os custos na expansão dos primeiros clientes para a expansão global.

Parceria: Parceiro de vendas

Fase de aumento

Vendas, inovação, tecnologia e até mesmo parceiros de empreendimentos corporativos são fundamentais para escalar uma empresa globalmente. É fundamental ser seletivo: se uma empresa tem menos de 50 a 100 pessoas, é difícil trabalhar com mais de cinco parceiros. Parcerias envolvem um longo processo de embarque.

Vendas Diretas B2B

As vendas diretas são o principal método e modelo de colaboração para cada start-up para gerar receitas e devem ser o foco quando se aproxima corporações. Vários modelos de vendas diretas existem, por exemplo, em Receita Previsível (2011).

Duração típica até o início da colaboração: ciclo de vendas de 6 a 12 meses por cliente.

Alvo: Construa um pipeline real de vendas para expandir os negócios.

Benefício: A chave para a empresa é aumentar as receitas. A melhor maneira de trabalhar com uma empresa é vender o produto para eles.

Parceria com o Original Equipment Manufacturer (OEM) ou o White Label Partner

Duração típica: 12 a 24 meses.

Alvo: Use a empresa para vender seu produto como parte de sua solução. O Intel Inside é o modelo mais famoso, no qual a tecnologia se torna o componente-chave do fornecedor.

Benefício: Sem vendas diretas, mas embutidas.

Risco: Um processo de longo prazo com alta dependência e sucesso não garantido - uma mudança de estratégia da corporação pode matar sua empresa.

CONCLUSÃO: Desenvolver um entendimento comum de colaboração

A colaboração entre empresas e start-ups é um desafio para as mentalidades de ambos os lados. Os funcionários corporativos são treinados para seguir processos padronizados e são desafiados pelo comportamento criativo dos empreendedores. Muitos empreendedores começam suas empresas com a intenção de interromper o status quo, e são desafiados pela idéia de trabalhar com os jogadores que eles decidiram derrubar.

Este white paper tem como objetivo ajudar corporações e start-ups a se entenderem e as percepções comuns de cada lado. As empresas muitas vezes sentem que as start-ups têm expectativas erradas. As startups precisam entender melhor as estruturas e os incentivos corporativos. Empreendedores, enquanto isso, muitas vezes sentem que as empresas não os levam a sério o suficiente - que eles não estão sendo tratados ao nível dos olhos por seus parceiros corporativos. As empresas precisam evitar ver start-ups como unidades de inovação ou fontes de consultoria gratuitas: os empreendedores se ressentem dos “safáris de start-up” corporativos que os distraem de suas atividades principais.

A compreensão mútua depende de cada lado apreciando os riscos e as diferenças que os outros enfrentam ao embarcar na colaboração. Start-ups, por exemplo, têm que lidar com o risco constante de ficar sem dinheiro devido a longos processos de vendas corporativas e avaliações de risco de fornecedores. As empresas podem ver sua reputação ou marca em risco. Expectativas precisam ser alinhadas.

“Para colaboração, os pontos a seguir são cruciais: Primeiro, alinhamento estratégico: se for apenas um“ bom ter ”para a empresa, não funcionará. Em segundo lugar, o comprometimento da alta gerência em ambos os lados. Em terceiro lugar, a gestão da expectativa em ambos os lados, especialmente em recursos e tempo. As empresas não são tão ágeis quanto as start-ups, e as start-ups tendem a se comprometer demais. Quarto, reuniões regulares do comitê de direção da alta gerência. Isso ajudará a resolver rapidamente qualquer variação, obstáculos ou nova situação decorrente da cooperação ”.

Thibaud Le Séguillon, diretor executivo da Heliatek

Não apreciar a mentalidade, os incentivos e as preocupações de cada um pode levar ao fracasso em perceber o potencial de colaborações em que todos saem ganhando. Na Europa, é especialmente importante fomentar a colaboração porque a falta de capital de risco - em relação aos EUA - aumenta a necessidade de start-ups colaborarem com empresas para alcançar escala.

Os autores esperam que este documento ajude empresas iniciantes e empreendedoras a entender as diferentes maneiras de estruturar a colaboração - e, assim, ajudar a economia européia a permanecer inovadora e competitiva na Quarta Revolução Industrial.

“Sempre superestimamos a mudança que ocorrerá nos próximos dois anos e subestimamos a mudança que ocorrerá nos próximos dez anos. Não se deixe levar pela inação. ”

Bill Gates, do seu livro “The Road Ahead”, publicado em 1996.

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