Quais os principais aspectos da teoria do desenvolvimento organizacional?

 &amp;nbsp; &amp;nbsp; &lt;div class="style4"&gt; &lt;div class="style4"&gt; &lt;div class="style4"&gt; &lt;dl&gt; &lt;div id="conteudo" class="style1"&gt; &lt;div class="style4"&gt; &lt;div class="style4"&gt; Teoria do Desenvolvimento Organizacional&lt;br&gt; 24/06/2008&lt;br&gt; &lt;br&gt; &lt;br&gt; O desenvolvimento organizacional nada mais � que as mudan�as que ocorrem dentro de uma organiza��o. Segundo essa teoria aberta, democr�tica e participativa, as organiza��es devem se voltar mais �s pessoas do que �s t�cnicas e recursos para conseguir uma maior capacidade de realizar as mudan�as necess�rias ao desenvolvimento organizacional.&lt;br&gt; &lt;br&gt; Cultura organizacional ou Teoria do Desenvolvimento Organizacional (D.O.)&lt;br&gt; &lt;br&gt; O Desenvolvimento Organizacional � um desdobramento pr�tico e operacional da Teoria Comportamental a caminho da abordagem sist�mica. Consideramos como precursor deste movimento te�rico Leland Bradford, autor do livro �T-Group Theory and laboratory methods� (Nova York, 1964). Essa teoria representa a fus�o de duas tend�ncias no estudo das organiza��es: o estudo da estrutura de um lado, e o estudo do comportamento humano nas organiza��es de outro, integrados atrav�s de um tratamento sist�mico. Os diversos modelos de D.O. consideram basicamente quatro vari�veis: &lt;br&gt; 1) o meio ambiente, focalizando aspectos como a turbul�ncia ambiental, a explos�o do conhecimento, a explos�o tecnol�gica, a explos�o das comunica��es, o impacto dessas mudan�as sobre as institui��es e valores sociais, etc.;&lt;br&gt; &amp;nbsp;2) a organiza��o, abordando o impacto sofrido em decorr�ncia da turbul�ncia ambiental e as caracter�sticas necess�rias de dinamismo e flexibilidade organizacional para sobreviver nesse ambiente; &lt;br&gt; 3) o grupo social, considerando aspectos de lideran�a, comunica��o, rela��es interpessoais, conflitos, etc.; e &lt;br&gt; 4) o indiv�duo ressaltando as motiva��es, atitudes necessidades, etc. Os autores salientam essas vari�veis b�sicas de maneira a poderem explorar sua interdepend�ncia, diagnosticar a situa��o e intervir em vari�veis estruturais e em vari�veis comportamentais, para que uma mudan�a permita a consecu��o tanto dos objetivos organizacionais quanto individuais. Portanto, a �nfase � dada na gest�o de pessoas e processos.&lt;br&gt; &lt;br&gt; A cultura � o que d� identidade ao homem, interfere em seu car�ter, molda suas cren�as e explica o mundo. Empresa � uma organiza��o baseada em normas, visa a domina��o do mercado por meio de vendas de bens e servi�os, para esse fim � necess�rio ajustar-se aos stakholders, ou seja; as pessoas mais envolvidas ou interessadas na organiza��o: clientes, acionistas, governo, funcion�rios, fornecedores, associa��es, concorr�ncia, sindicatos, etc. Em toda organiza��o existem c�digos informais que ratificam ou anulam os regulamentos, algumas leis s�o burladas, e isso pode comprometer o andamento da pr�pria empresa. Criou-se ent�o a cultura organizacional que tenta ajustar as manifesta��es de cultura, j� que � dif�cil modificar o n�cleo de cren�as e pressupostos b�sicos, dentro das organiza��es. Os problemas importantes s�o:&lt;br&gt; &lt;br&gt; 1-N�VEIS: a cultura organizacional existe em uma variedade de n�veis diferentes, refere-se tanto �s cren�as e pressupostos, ao funcionar interno, quanto � forma como a organiza��o encara os problemas do ambiente externo.&lt;br&gt; &lt;br&gt; 2-INFILTRA��O: relacionamentos, cren�as, ponto de vista sobre os produto, as estruturas, os sistemas, a meta, formas de recrutamento, socializa��o e recompensas.&lt;br&gt; &lt;br&gt; 3-IMPL�CITO: modificar coisas impl�citas do pensamento e do comportamento das pessoas.&lt;br&gt; &lt;br&gt; 4-IMPRESSO: ra�zes hist�ricas t�m grande peso na administra��o presente e futura das organiza��es.&lt;br&gt; &lt;br&gt; 5- POL�TICO: conex�o entre cultura organizacional e a distribui��o de poder na empresa. Grupos que t�m seu poder relacionado � cre�as e pressupostos.&lt;br&gt; &lt;br&gt; 6-PLURALIDADE: diferentes subculturas, mais de uma cultura organizacional dentro da mesma empresa.&lt;br&gt; &lt;br&gt; 7-INTERDEPEND�NCIA: a cultura est� conectada a: pol�tica, estrutura, sistemas, pessoas e prioridades.&lt;br&gt; &lt;br&gt; &lt;br&gt; &lt;br&gt; As Mudan�as e a Organiza��o&lt;br&gt; &lt;br&gt; O conceito de Desenvolvimento Organizacional est� intimamente ligado aos conceitos de mudan�a e de capacidade adaptativa da organiza��o � mudan�a. O D.O. parte de conceitos din�micos como estes apresentados abaixo:&lt;br&gt; &lt;br&gt; � Conceito de Organiza��o&lt;br&gt; &lt;br&gt; Uma organiza��o � a coordena��o de diferentes atividades de contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transa��es planejadas com o ambiente. Toda organiza��o atua em determinado meio ambiente e sua exist�ncia e sobreviv�ncia dependem da maneira como ela se relaciona com esse meio. Assim, ela deve ser estruturada e dinamizada em fun��o das condi��es e circunst�ncias que caracterizam o meio em que ela opera.Os autores do D.O. adotam uma posi��o antag�nica ao conceito tradicional de organiza��o, salientando as diferen�as fundamentais existentes entre os Sistemas Mec�nicos (t�picos do conceito tradicional) e os Sistemas Org�nicos (abordagem do D.O.). Vejamos o quadro abaixo:&lt;br&gt; &lt;br&gt; Sistemas Mec�nicos (Abordagem Tradicional)&lt;br&gt; &lt;br&gt; � A �nfase � exclusivamente individual e nos cargos 2x2&lt;br&gt; &lt;br&gt; � Relacionamento do tipo autoridade e obedi�ncia&lt;br&gt; &lt;br&gt; � R�gida ades�o � delega��o e � responsabilidade dividida&lt;br&gt; &lt;br&gt; � Divis�o do trabalho e supervis�o hier�rquica r�gidas&lt;br&gt; &lt;br&gt; � Tomada de decis�es centralizada&lt;br&gt; &lt;br&gt; � Controle rigidamente centralizado&lt;br&gt; &lt;br&gt; � Solu��o de conflitos por meio de repress�o, arbitragem e/ou hostilidade&lt;br&gt; &lt;br&gt; Sistemas Org�nicos (Abordagem do D.O.)&lt;br&gt; &lt;br&gt; � A �nfase � nos relacionamentos entre e dentro dos grupos&lt;br&gt; &lt;br&gt; � Confian�a e cren�a rec�procas&lt;br&gt; &lt;br&gt; � Interdepend�ncia e responsabilidade compartilhada&lt;br&gt; &lt;br&gt; � Participa��o e responsabilidade multigrupal&lt;br&gt; &lt;br&gt; � A tomada de decis�es � descentralizada&lt;br&gt; &lt;br&gt; � Amplo compartilhamento de responsabilidade e de controle&lt;br&gt; &lt;br&gt; � Solu��o de conflitos atrav�s de negocia��o ou de solu��o de problemas&lt;br&gt; &lt;br&gt; � Conceito de Cultura Organizacional&lt;br&gt; &lt;br&gt; A Cultura Organizacional repousa sobre um sistema de cren�as e valores, tradi��es e h�bitos, uma forma aceita e est�vel de intera��es e de relacionamentos sociais t�picos de cada organiza��o. A cultura de uma organiza��o n�o � est�tica e permanente, mas sofre altera��es ao longo do tempo, dependendo de condi��es internas ou externas. Algumas organiza��es conseguem renovar constantemente sua cultura mantendo a sua integridade e personalidade, enquanto outras permanecem com sua cultura amarrada a padr�es antigos e ultrapassados.A �nica maneira vi�vel de mudar uma organiza��o � mudar a sua cultura, isto �, os sistemas dentro dos quais as pessoas vivem e trabalham.Al�m da cultura organizacional, os autores do D.O. p�em �nfase no clima organizacional, que constitui o meio interno de uma organiza��o, a atmosfera psicol�gica caracter�stica em cada organiza��o. O clima organizacional est� intimamente ligado ao moral e � satisfa��o das necessidades humanas dos participantes. O clima pode ser saud�vel ou doentio, pode ser quente ou frio, pode ser negativo ou positivo, satisfat�rio ou insatisfat�rio, dependendo de como os participantes se sentem em rela��o � sua organiza��o.&lt;br&gt; &lt;br&gt; � Conceito de Mudan�a&lt;br&gt; &lt;br&gt; O mundo de hoje caracteriza-se por um ambiente em constante mudan�a. O ambiente que envolve as organiza��es � extremamente din�mico, exigindo delas uma elevada capacidade de adapta��o como condi��o b�sica de sobreviv�ncia. O processo de mudan�a organizacional come�a com o aparecimento de for�as que v�m de fora ou de algumas partes da organiza��o. Essas for�as podem ser end�genas ou ex�genas � organiza��o:&lt;br&gt; &lt;br&gt; 1. As for�as ex�genas prov�m do ambiente, como as novas tecnologias, mudan�as em valores da sociedade e novas oportunidades ou limita��es do ambiente (econ�mico, pol�tico, legal e social).&lt;br&gt; &lt;br&gt; 2. As for�as end�genas que criam a necessidade de mudan�a estrutural e comportamental prov�m da tens�o organizacional: tens�o nas atividades, intera��es, sentimentos ou resultados de desempenho no trabalho.&lt;br&gt; &lt;br&gt; O Desenvolvimento Organizacional � necess�rio sempre que a organiza��o concorra e lute pela sobreviv�ncia em condi��es de mudan�a.&lt;br&gt; &lt;br&gt; � Conceito de Desenvolvimento&lt;br&gt; &lt;br&gt; A tend�ncia natural de toda organiza��o � crescer e desenvolver-se. O desenvolvimento � um processo lento e gradativo que conduz ao exato conhecimento de si pr�prio e � plena realiza��o de suas potencialidades. A efici�ncia da organiza��o relaciona-se indiretamente com sua capacidade de sobreviver, de adaptar-se, de manter sua estrutura e tornar-se independente da fun��o particular que preenche. A fim de que uma organiza��o possa alcan�ar um certo n�vel de desenvolvimento, ela pode utilizar diferentes estrat�gias de mudan�a:&lt;br&gt; &lt;br&gt; 1. Mudan�a evolucion�ria: quando a mudan�a de uma a��o para outra que a substitui � pequena e dentro dos limites das expectativas e dos arranjos do status quo (lenta, suave)&lt;br&gt; &lt;br&gt; 2. Mudan�a revolucion�ria: quando a mudan�a de uma a��o para a a��o que a substitui contradiz ou destr�i os arranjos do status quo (r�pida, intensa, brutal)&lt;br&gt; &lt;br&gt; 3. Desenvolvimento sistem�tico: os respons�veis pela mudan�a delineiam modelos expl�citos do que a organiza��o deveria ser em compara��o com o que �, enquanto aqueles cujas a��es ser�o afetadas pelo desenvolvimento sistem�tico estudam, avaliam, e criticam o modelo de mudan�a, para recomendar altera��es nele, baseados em seu pr�prio discernimento e compreens�o. Assim as mudan�as resultantes traduzem-se por apoio e n�o por resist�ncias ou ressentimentos.&lt;br&gt; Fases da Organiza��o&lt;br&gt; &lt;br&gt; As organiza��es assumem diferentes formas organizacionais em diferentes ambientes e em diferentes �pocas. Mais do que isso, as organiza��es, durante sua exist�ncia, percorrem cinco fases distintas:&lt;br&gt; &lt;br&gt; Fase Pioneira: � a fase inicial da organiza��o pelos seus fundadores ou empres�rios. Com os poucos procedimentos estabelecidos, a capacidade de empresa para realizar inova��es � bastante elevada.&lt;br&gt; &lt;br&gt; Fase de Expans�o: � a fase em que a organiza��o cresce e expande suas atividades, intensificando suas opera��es e aumentando o n�mero de seus participantes. A preocupa��o b�sica � o aproveitamento das oportunidades que surgem e o nivelamento entre a produ��o da organiza��o e as necessidades ambientais.&lt;br&gt; &lt;br&gt; Fase de Regulamenta��o: com o crescimento das atividades da organiza��o, esta � obrigada a estabelecer normas de coordena��o entre os diversos departamentos ou setores que v�o surgindo, bem como definir rotinas e processos de trabalho.&lt;br&gt; &lt;br&gt; Fase de Burocratiza��o: com o desenvolvimento das opera��es e de acordo com a sua dimens�o, a organiza��o passa a necessitar de uma verdadeira rede de regulamenta��o burocr�tica, preestabelecendo todo o comportamento organizacional dentro de padr�es r�gidos e de um sistema de regras e procedimentos para lidar com todas as conting�ncias poss�veis relacionadas com as atividades do trabalho.&lt;br&gt; &lt;br&gt; Fase de Reflexibiliza��o : � uma fase de readapta��o � flexibilidade, de reencontro com a capacidade inovadora perdida, atrav�s da introdu��o consciente de sistemas organizacionais flex�veis. O Desenvolvimento Organizacional � exatamente um esfor�o de reflexibiliza��o.&lt;br&gt; &lt;br&gt; � Cr�ticas as estruturas convencionais&lt;br&gt; &lt;br&gt; Os especialistas do D.O. salientam que as estruturas convencionais de organiza��o n�o t�m condi��es de estimular a atividade inovadora nem de se adaptarem a circunst�ncias em mudan�a. As principais cr�ticas que fazem �s estruturas convencionais de organiza��o s�o as seguintes:&lt;br&gt; &lt;br&gt; 1. O poder da administra��o frustra e aliena o empregado.&lt;br&gt; &lt;br&gt; 2. A divis�o do trabalho e fragmenta��o de fun��es impedem o compromisso emocional do empregado.&lt;br&gt; &lt;br&gt; 3. A autoridade �nica ou unidade de comando restringe a comunica��o do empregado, afetando negativamente o comprometimento deste para com a organiza��o.&lt;br&gt; &lt;br&gt; 4. As fun��es permanentes, uma vez designadas, tornam-se fixas e imut�veis.&lt;br&gt; Desenvolvimento Organizacional&lt;br&gt; &lt;br&gt; O que � Desenvolvimento Organizacional&lt;br&gt; &lt;br&gt; O Desenvolvimento Organizacional � uma resposta da organiza��o �s mudan�as. � um esfor�o educacional muito complexo, destinado a mudar atitudes, valores, comportamentos e a estrutura da organiza��o, de tal maneira que esta possa se adaptar melhor �s novas conjunturas, mercados, tecnologias, problemas e desafios que est�o surgindo em uma crescente progress�o. O Desenvolvimento Organizacional visa a clara percep��o do que est� ocorrendo nos ambientes interno e externo da organiza��o, a an�lise e decis�o do que precisa ser mudado e a interven��o necess�ria para provocar a mudan�a, tornando a organiza��o mais eficaz, perfeitamente adapt�vel �s mudan�as e conciliando as necessidades humanas fundamentais com os objetivos e metas da organiza��o. O D.O. exige a participa��o ativa, aberta e n�o-manipulada de todos os elementos que ser�o sujeitos ao seu processo e, mais do que tudo, uma profundo respeito pela pessoa humana.&lt;br&gt; &lt;br&gt; � Pressupostos B�sicos do D.O.&lt;br&gt; &lt;br&gt; A maioria dos autores especialistas em D.O., conquanto tenham id�ias e abordagens bastante diversificadas, apresentam muitos pontos de concord�ncia, principalmente no que se refere aos pressupostos b�sicos que fundamentam o D.O. Vejamos abaixo:&lt;br&gt; &lt;br&gt; 1. A constante e r�pida muta��o do ambiente - O mundo moderno caracteriza-se por mudan�as r�pidas constantes e numa progress�o explosiva.&lt;br&gt; &lt;br&gt; 2. A necessidade de cont�nua adapta��o - O indiv�duo, o grupo, a organiza��o e a comunidade s�o sistemas din�micos e vivos de adapta��o, ajustamento e reorganiza��o, como condi��o b�sica de sobreviv�ncia em um ambiente em constante mudan�a.&lt;br&gt; &lt;br&gt; 3. A intera��o entre a organiza��o e o ambiente - As qualidades mais importantes da organiza��o s�o sua sensibilidade e sua adaptabilidade: sua capacidade de percep��o e de mudan�a adaptativa ante a mudan�a de est�mulos externos.&lt;br&gt; &lt;br&gt; 4. A intera��o entre indiv�duo e organiza��o - Toda organiza��o � um sistema social.&lt;br&gt; &lt;br&gt; 5. Os objetivos individuais e os objetivos organizacionais - � plenamente poss�vel o esfor�o no sentido de se conseguir que as metas dos indiv�duos se integrem com os objetivos da organiza��o.&lt;br&gt; &lt;br&gt; 6. A mudan�a organizacional deve ser planejada - A mudan�a planejada � um processo cont�nuo, e que leva anos.&lt;br&gt; &lt;br&gt; 7. A necessidade de participa��o e comprometimento - A mudan�a planejada � uma conquista coletiva e n�o o resultado do esfor�o de algumas pessoas. O aprendizado de novos comportamentos atrav�s de variadas t�cnicas introduz, al�m da compet�ncia interpessoal (relacionamento humano isento de bloqueios e preconceitos), maior adaptabilidade �s mudan�as.&lt;br&gt; &lt;br&gt; 8. O incremento da efic�cia organizacional e do bem-estar da organiza��o dependem de uma correta compreens�o e aplica��o dos conhecimentos acerca da natureza humana - As ci�ncias do comportamento buscam localizar e criar nas organiza��es o ambiente de trabalho �timo, em que cada indiv�duo possa dar sua melhor contribui��o e, ao mesmo tempo, ter consci�ncia do seu potencial.&lt;br&gt; &lt;br&gt; 9. A variedade de modelos e estrat�gias de D.O. - N�o h� uma estrat�gia ideal nem �tima para o D.O. Existem, isto sim, modelos e estrat�gias mais ou menos adequados para determinadas situa��es ou problemas, em face das vari�veis envolvidas e do diagn�stico efetuado.&lt;br&gt; &lt;br&gt; 10. O D.O. � uma resposta �s mudan�as - � um esfor�o educacional muito complexo, destinado a mudar atitudes, valores comportamentos e estrutura da organiza��o, de tal maneira que esta possa se adaptar melhor �s demandas ambientais, caracterizadas por novas tecnologias, novos mercados, novos problemas e desafios.&lt;br&gt; &lt;br&gt; 11. Um objetivo essencial das organiza��es � o de melhorar a qualidade de vida - As meras altera��es estruturais (rearranjos no organograma, mudan�as na hierarquia etc.) ou funcionais (altera��es de rotinas e procedimentos), bem como os m�todos cient�ficos que visam melhorar a efici�ncia organizacional podem desenvolver estrat�gias de forma paralela �s interven��es mais amplas para melhorar o processo de rela��es entre indiv�duos, entre grupos, organiza��o e seu ambiente, etc.&lt;br&gt; &lt;br&gt; 12. As organiza��es s�o sistemas abertos - A organiza��o em si consiste em um n�mero de subsistemas dinamicamente interdependentes, e mudan�as em alguns deles podem afetar os outros subsistemas. Da mesma forma, a organiza��o � em si um subsistema em um ambiente que consiste em muitos outros sistemas, todos dinamicamente interdependentes.&lt;br&gt; Modelos de D.O.&lt;br&gt; &lt;br&gt; O D.O. exige altera��es estruturais na organiza��o formal e altera��es comportamentais, conjuntamente. Dessa forma, existem modelos de D.O. relacionados com altera��es estruturais, comportamentais.&lt;br&gt; &lt;br&gt; 1. Modelos de D.O. relacionados com altera��es estruturais - incidem sobre a situa��o ou ambiente de trabalho de um indiv�duo, ou sobre a estrutura ou tecnologia adotada pela organiza��o. Os principais tipos de altera��es estruturais s�o:&lt;br&gt; &lt;br&gt; � Mudan�as nos m�todos de opera��o&lt;br&gt; &lt;br&gt; � Mudan�as nos produtos&lt;br&gt; &lt;br&gt; � Mudan�as na organiza��o&lt;br&gt; &lt;br&gt; � Mudan�as no ambiente de trabalho&lt;br&gt; &lt;br&gt; 2. Modelos de D.O. relacionados com altera��es comportamentais - a maior parte dos modelos destina-se a encorajar uma maior participa��o e comunica��o dentro da organiza��o. Os modelos de D.O. voltados exclusivamente para as vari�veis comportamentais s�o os seguintes:&lt;br&gt; &lt;br&gt; � Desenvolvimento de Equipes&lt;br&gt; &lt;br&gt; � Suprimento de Informa��es Adicionais&lt;br&gt; &lt;br&gt; � Reuni�es de Confronta��o&lt;br&gt; &lt;br&gt; � Tratamento de Conflito Grupal&lt;br&gt; &lt;br&gt; � Laborat�rio de Sensitividades&lt;br&gt; &lt;br&gt; 3. Modelos de D.O. relacionados com o enorme crescimento global altera��es estruturais e comportamentais - os modelos de D.O. que introduzem simultaneamente altera��es estruturais e comportamentais s�o modelos integrados e mais complexos. Constituem uma variedade de abordagens, cada qual envolvendo conceitos, estrat�gias, sequ�ncias esquemas que variam enormemente.&lt;br&gt; &lt;br&gt; &lt;br&gt; &lt;br&gt; &lt;br&gt; &lt;br&gt; &lt;br&gt; &lt;br&gt; &lt;br&gt; Origem: Wikip�dia, a enciclop�dia livre.&lt;br&gt; WIKIP�DIA. Desenvolvido pela Wikimedia Foundation. Apresenta conte�do enciclop�dico. &lt;br&gt; &lt;br&gt; Este texto � uma reprodu��o literal, obtido da Wikipedia, publicado de acordo com as instru��es oferecidas por esta renomada enciclop�dia: "Se voc� desejar utilizar material da Wikip�dia nos seus pr�prios livros, artigos, s�tios ou outras publica��es, pode faz�-lo, mas tem de obedecer � GNU FDL. 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