Quais os principais riscos que podem ocorrer em um projeto e que devem ser considerados em seu planejamento?

Por que eu devo ler este artigo:No Guia PMBOK 5� Edi��o s�o descritas 10 �reas do conhecimento que abrangem todo o ciclo de um projeto, desde o seu planejamento, passando por sua execu��o at� o seu encerramento. Dentre essas muitas fases existe um leque bem amplo de possibilidades de erro que o gerente de projetos pode vir a cometer. Nesse artigo ser�o descritos os 10 erros mais comuns cometidos em todo o ciclo de gerenciamento de projetos para que voc� fique atento e n�o caia nas armadilhas existentes no dia a dia de seus projetos.

A carga de estudo para se obter a certifica��o PMP (Project Management Professional) � alta e sempre focada em o que deve ser feito, al�m de apresentar as melhores pr�ticas de gerenciamento de projetos. Mas existe um ponto que nenhum curso preparat�rio para a certifica��o cita e que pode ser a causa raiz dos erros executados pelos gerentes de projetos que � o que n�o fazer no gerenciamento de um projeto.

Aquela frase �A teoria na pr�tica � outra� cai muito bem nesse assunto e o mundo ideal dos projetos est� no Guia PMBOK, por�m, na via real, com a enorme concorr�ncia existente no mercado, o cen�rio muda completamente. Ainda assim, mesmo com essa concorr�ncia, os erros podem ser evitados e � poss�vel aplicar as melhores pr�ticas, ou a maior parte delas, mesmo com a correria do dia a dia. As estat�sticas apontam que 30% dos projetos iniciados falham ou ent�o n�o atingem o seu objetivo inicial, um n�mero relativamente alto.

N�o � f�cil encontrar um projeto que tenha sido planejado e executado de forma perfeita, sem erros ou problemas enfrentados, pois existem clientes, membros de equipe e patrocinadores dif�ceis de lidar. Mas mesmo assim, � poss�vel finalizar um projeto com sucesso.

O gerente de projetos precisa saber como planejar um projeto, gerenciar riscos, planejar a comunica��o, ser um facilitador nas reuni�es e lidar com uma enorme gama de interesses diferentes e conflitantes. Ser um gerente de projetos est� longe de ser uma tarefa simples. Com todas essas atribui��es, fica f�cil o gerente de projeto cometer erros, por�m, tamb�m � f�cil evita-los. � preciso ficar atento �s armadilhas do dia a dia para n�o cair nelas.

Para ajudar voc� a escapar das armadilhas di�rias, a seguir est�o descritos os 10 principais erros cometidos pelos gerentes de projetos e os caminhos a serem seguidos para evitar que esses problemas aconte�am no seu projeto.

Falta de planejamento

Esse � um dos itens mais importantes em um projeto. Ao planejar, as responsabilidades, atividades e atribui��es est�o sendo apresentadas a cada integrante do projeto. Cada pessoa come�a a entender qual � o seu papel dentro desse projeto e qual � o prazo de entrega de suas atividades.

Mas � preciso que tudo esteja bem claro, cada membro da equipe precisa entender exatamente qual � o seu papel e quais s�o as suas atividades dentro do projeto. � preciso mostrar � equipe qual o caminho a ser percorrido para que o objetivo final seja atingido.

Como cada projeto � �nico, com caracter�sticas particulares e assim, cada um exige o seu planejamento espec�fico. Projetos podem ser parecidos, similares, mas nunca ser�o iguais, sendo assim, n�o adianta aproveitar o planejamento do projeto anterior para o novo projeto, pois isso n�o vai funcionar.

Ap�s finalizar o planejamento, o gerente de projeto ter� um baseline e assim conseguir� acompanhar o andamento do projeto e saber se as atividades est�o sob controle (de custo, prazo, e outros fatores). Em caso de desvio, ele poder� tomar a��es corretivas em tempo de n�o perder o controle da situa��o, pois s� � poss�vel gerenciar o que se pode medir.

Prazos arrojados

O gerente de projeto, por vezes, n�o possui o conhecimento t�cnico suficiente para determinar o prazo de execu��o de uma atividade espec�fica, mas mesmo assim, define o prazo de finaliza��o desta por conta pr�pria e exige da equipe o cumprimento deste prazo. Est� a� a perfeita defini��o de tiro no p�! Um cronograma ganancioso � fascinante, por�m, pode estar bem longe de ser ating�vel ou, at� mesmo, poss�vel de se cumprir.

Talvez esse seja o erro mais comumente encontrado de todos os apresentados nesse artigo. Conforme as melhores pr�ticas citadas no PMBOK, � preciso o envolvimento da equipe t�cnica e das pessoas que ir�o executar as atividades para se chegar a um consenso sobre o tempo ideal para se finalizar determinada tarefa.

Claro, existe o prazo do projeto que foi acordado com o cliente e que, por muitas vezes, foi o fator decis�rio que levou esse cliente a selecionar a sua empresa como vencedora da concorr�ncia, entretanto, isso n�o justifica o gerente de projeto determinar os prazos por conta pr�pria.

� preciso existir um entendimento entre o l�der e os liderados e em conjunto, o gerente de projeto e a equipe, precisam chegar a um denominador comum que atenda o prazo do projeto, n�o sacrificando os envolvidos e muitos menos interferindo no custo do projeto. Diversos membros pensando na solu��o de um problema provavelmente obter�o a melhor resposta.

Sobretudo, o gestor precisa perceber quais s�o os membros da equipe mais produtivos e atribuir mais tarefas a eles, mas obviamente, sem sobrecarrega-los e tamb�m sem deixar os outros integrantes produzindo muito menos ou at� sem trabalho. Um bom l�der tem obriga��o de saber como obter os melhores resultados de cada membro de sua equipe.

Al�m de todos esses fatores citados, pode existir a figura do gerente funcional. Ele est� disposto a esgotar os membros da equipe sobrecarregando-os de trabalho? No caso da exist�ncia desse profissional, o gerente de projeto precisa entrar em um acordo com o gerente funcional para saber quem estar� disposto e dispon�vel para correr e alcan�ar o prazo de entrega das atividades.

Altera��es de escopo

N�o existe um projeto sequer, por menor que seja, que n�o tenha altera��es de escopo. Sempre existem e sempre v�o existir e o papel do gerente de projeto, nesse caso, � controlar essas mudan�as, verificar se realmente s�o poss�veis de se fazer dentro do prazo e dentro do or�amento j� definidos.

O cliente n�o pensa em prazo e custo e principalmente, n�o quer impacto nesses dois itens quando solicita altera��es de escopo no projeto. Ele apenas percebe que � melhor fazer de outra maneira o que j� havia sido definido e informa ao gerente de projeto. Nesse momento, o papel do gestor � avaliar a solicita��o do cliente e verificar se realmente � poss�vel efetuar a altera��o sem afetar dois pontos da tr�ade que s�o prazo e custo, o que muitas vezes n�o acontece.

Se o escopo est� sendo alterado, possivelmente o prazo ou o custo v�o aumentar (quando n�o os dois), pois as altera��es solicitadas pelos clientes sempre s�o para acrescentar algo e n�o para excluir algo do projeto.

Se o gerente de projeto sempre acatar as solicita��es do cliente, o prejudicado ser� ele mesmo e por esse motivo, � preciso ter pulso firme e verificar se realmente � poss�vel atender aos desejos do cliente sem alterar outras vari�veis do projeto, ou se ser� necess�rio um suplemento ao prazo ou ao custo para atendar a solicita��o.

N�o gerenciar riscos

Encontrar gerentes de projeto que se esquecem de efetuar a gest�o dos riscos de um projeto � um fato corriqueiro. N�o � at�pica a inexist�ncia da planilha de riscos. Esse � um erro importante, pois pode causar o preju�zo financeiro, temporal e moral do projeto. Caso ocorra um problema no projeto ou um risco que n�o foi levantado e nem gerenciado aconte�a, dinheiro, prazo e confian�a do cliente para com a empresa e o gerente do projeto s�o perdidos.

O gerente de projeto n�o pode selecionar os riscos que vai gerir e os que vai ignorar, risco � risco, tendo probabilidade baixa ou alta de ocorrer. Ignorar um risco n�o significa que este v� se extinguir, muito pelo contr�rio, ele vai crescendo, tomando uma forma que chegar� a um ponto onde ser� imposs�vel continuar ignorando-o, e a� o custo do projeto e muito provavelmente o prazo estar�o comprometidos. Muitas vezes n�o h� mais nada a se fazer al�m de assumir que � necess�rio mais dinheiro e um prazo maior para se finalizar o projeto.

Como n�o bastasse a cria��o desses problemas, existe um ponto pior para o gerente do projeto, que � a sua demiss�o. O patrocinador certamente ver� essa ocorr�ncia como falta de compet�ncia do gerente do projeto.

Al�m disso, tratar um risco no in�cio do projeto � infinitamente menos custoso do que trat�-lo mais tarde. Gerenciar riscos � obriga��o do gerente de projetos, as an�lises qualitativa e quantitativa ajudam, e muito, na gest�o do projeto.

Falta de comunica��o

A comunica��o do projeto precisa ser planejada na fase de planejamento do projeto. O gerente de projeto precisar determinar como cada envolvido no projeto se comunicar� com outro, como ser� a comunica��o com o cliente, como ser� a comunica��o nas entregas e nos aceites.

Al�m disso, o gerente de projeto precisa saber ouvir, saber negociar, saber falar. A comunica��o em um projeto � fator de extrema import�ncia e, a falta dela, um dos erros mais graves. N�o comunicar corretamente pode ser um dos principais itens que levam projetos ao fracasso.

Infelizmente, � f�cil encontrar gerentes de projeto que cometem o erro de falar, mas n�o ouvir. A equipe � parte do projeto, e parte essencial. Um gestor n�o desenvolve um projeto sozinho. A equipe precisa ser ouvida, o gerente precisa refletir sobre o que a equipe est� sugerindo ou reivindicando e levar isso em considera��o na sua tomada de decis�es e durante a gest�o do projeto.

Assumir que o cliente tem sempre raz�o

Clientes t�m a s�ndrome de JAQUE. �J� que estamos construindo um novo sistema, vamos incluir essa funcionalidade aqui tamb�m�, �J� que estamos alterando essa parte do edif�cio, vamos reformar a garagem tamb�m�. Esse � o come�o do fim conturbado do projeto. L� no in�cio, o escopo foi definido, o custo foi baseado no escopo, o prazo foi baseado no escopo, o gerenciamento do projeto foi baseado no escopo, e agora no meio do trabalho o cliente quer fazer uma �altera��ozinha�? N�o!

O gerente do projeto precisa saber dizer n�o ao cliente porque se ele n�o o disser, seu projeto, seu trabalho, sua carreira � que estar�o em risco. Uma �altera��ozinha� pode custar o sucesso do projeto.

Claro que altera��es existem, e algumas vezes s�o realmente essenciais ao projeto, mas � necess�rio analisar qual � o verdadeiro impacto disso no projeto e ent�o, se necess�rio for optar por n�o realizar a mudan�a solicitada.

Um outro ponto muito comum entre os clientes � solicitar uma altera��o ou a corre��o de um erro com uma urg�ncia extrema, muitas vezes o cliente n�o tem a real no��o do tamanho do impacto que o seu pedido gera. No caso de erros ele est� certo em querer rapidez na corre��o, mas nem sempre � algo t�o simples e r�pido de ser feito. O gerente de projeto precisa saber esclarecer a situa��o para o cliente e mostrar o porqu� de a atividade exigir mais tempo.

Dizer �Quem manda aqui sou eu�

�Voc� vai fazer porque eu estou mandando, eu sou o (a) chefe aqui!�. Existe algo pior para um profissional do que ouvir isso? Fazer algo que voc� n�o concorda, por achar que existe uma maneira melhor, e o seu chefe determinar que o trabalho seja feito do jeito que ele acha correto s� por achar, sem um bom embasamento? Nada mais desmotivador do que fazer algo simplesmente porque algu�m mandou.

O gerente de projeto precisa ser um l�der e n�o um chefe. Se um membro da equipe discorda da maneira como o gerente de projeto definiu uma tarefa ou o como essa tarefa deva ser desenvolvida, o gerente precisa escutar e entender o porqu� da discord�ncia. � preciso uma conversa, talvez at� solicitar o envolvimento de outras pessoas da equipe para que a atividade seja executada da melhor maneira, sem que ningu�m, equipe e gestor, saiam com a sensa��o de fracasso ou de impot�ncia ou at� mesmo a sensa��o de n�o controlar, mas ser controlado.

Al�m disso, pode existir algu�m na equipe que tamb�m entenda de gerenciamento de projeto e que ao inv�s de discordar do gerente, executa o trabalho conforme determinado por esse gerente, mesmo sabendo que n�o � o melhor caminho, para depois, quando um problema acontecer, dizer que apenas �seguiu ordens� e a culpa do problema cair totalmente sobre o gerente.

Uma equipe unida, que trabalha para atingir o mesmo objetivo do gestor e do projeto, dificilmente levar� o projeto ao fracasso. O gerente de projeto precisa ter uma equipe motivada ao seu lado, caso contr�rio, o maior prejudicado na hist�ria ser� ele mesmo.

O papel de um gerente de projeto � garantir que tudo funcione conforme planejado para que o objetivo do projeto seja alcan�ado com sucesso, deixando a equipe confort�vel para trabalhar, e n�o reinar absoluto e obrigar que seus subordinados atendam aos seus desejos sem contesta��es.

Atribui��o err�nea de tarefas a recursos

Esse tipo de erro � aquele em que o gerente de projeto pensa estar acertando ou resolvendo um problema, mas, ao inv�s disso, est� criando um problema novo e ainda maior do que o que ele tinha.

Muitas vezes tem-se equipes pequenas com bastante trabalho a fazer, ou ent�o uma parte da equipe mais tranquila por j� ter finalizado suas atividades e a outra parte sobrecarregada. Vamos tomar como exemplo um projeto de TI.

A primeira equipe a iniciar as atividades � a de analistas de requisitos, enquanto eles est�o conversando com o cliente para levantar tudo o que o sistema deve fazer, os desenvolvedores e testadores est�o aguardando os subs�dios necess�rios para iniciar suas atividades.

No momento em que os analistas de requisitos finalizam suas atribui��es, os desenvolvedores e os testadores iniciam seu trabalho. Nessa fase, o analista de requisitos fica mais tranquilo, apenas esclarecendo as d�vidas de neg�cio que o restante da equipe possa ter.

Por�m, o prazo de entrega est� chegando ao fim e o sistema ainda n�o est� finalizado, faltando ainda desenvolvimento de algumas funcionalidades e testes de outras. O que o gerente de projetos faz nesse momento? Coloca o analista de requisitos para desenvolver ou ent�o para testar o sistema, j� que este est� sem atividades.

Mas o analista de requisitos tem conhecimento suficiente para executar tais tarefas? Ele sabe desenvolver na linguagem de programa��o que o sistema est� sendo constru�do? Ele conhece as t�cnicas e melhores pr�ticas de testes para poder efetuar esse trabalho com qualidade?

A� � que come�a o grande problema, o analista de requisitos pode n�o saber como efetuar testes que realmente avaliem uma funcionalidade, ele pode simplesmente verificar se a funcionalidade est� fazendo o que deveria fazer e dizer que finalizou o trabalho. Mas, e as exce��es, foram testadas?

Pode at� parecer que essas situa��es s�o muito b�sicas, que n�o � necess�rio grande conhecimento das t�cnicas de teste para efetu�-las, mas, no momento que o prazo de entrega est� se esgotando e que a cobran�a est� muito forte, quem n�o est� habilitado a fazer esse trabalho se esquece de muitos pontos, por mais b�sicos que possam parecer.

No momento em que o sistema est� dispon�vel para que o cliente o teste, ele come�a a encontrar esses erros b�sicos e a� questiona a qualidade da equipe e at� mesmo da empresa contratada para desenvolver o produto que ele solicitou. Dependendo do grau ou da quantidade de erros que o cliente encontrar, a situa��o pode se agravar e ele solicitar uma reuni�o com os patrocinadores, �pulando� o gerente do projeto, para reclamar da falta de qualidade.

N�o dar a devida import�ncia aos erros da equipe

Um erro n�o pode passar desapercebido pelo gerente de projeto. O GP precisa estar atento aos erros que sua equipe venha a cometer, e principalmente, precisa mostrar � pessoa que o erro pode prejudicar o projeto como um todo.

Cada erro deve ser tomado como exemplo de como n�o se fazer algo. O gerente deve passar esse sentimento a equipe toda, obviamente sem expor a pessoa que errou, deve mostrar o qu�o prejudicial isso pode ser e principalmente evitar que aconte�a novamente.

Uma pessoa n�o erra simplesmente por que quer errar, mas mesmo assim, ela precisa ser alertada do problema que gerou para ficar atenta e n�o errar novamente. Mesmo porque, o erro pode ter sido gerado de uma certeza de que se estava fazendo a coisa certa.

Falta de qualidade no projeto

A qualidade do projeto est� diretamente relacionada com o atendimento dos requisitos solicitados pelo cliente e, al�m disso, com o correto funcionamento do que foi desenvolvido, no caso de um produto.

Se no momento em que o cliente for testar o sistema desenvolvido ele encontrar muitos erros ou ent�o o que foi desenvolvido n�o for o que ele esperava, certamente ele vai dizer que o projeto n�o foi entregue com a qualidade que ele esperava. Sim, o gerenciamento de escopo influencia diretamente na qualidade do projeto, por essa raz�o � muito importante atentar-se ao escopo e �s altera��es solicitadas pelo cliente para n�o comprometer a qualidade. Um erro acarreta diversos outros.

Outro erro j� discutido e que afeta diretamente a qualidade do projeto s�o os prazos arrojados. Um prazo muito curto para um grande trabalho gera baixa qualidade. A qualidade precisa ser planejada, realizada e controlada. N�o adianta �ir deixando o projeto andar� para depois, no final, ver se este foi desenvolvido com qualidade ou n�o. � preciso que o gerente verifique diariamente se os trabalhos est�o sendo realizados com a qualidade planejada.

Apesar de erros serem cometidos sempre e em qualquer tipo de projeto, se o gerente prestar aten��o em alguns detalhes e acontecimentos do dia a dia ele com certeza conseguir� evitar, ou pelo menos minimizar os erros que podem vir a cometer.

� dif�cil encontrar um projeto onde n�o ocorreram problemas, onde tudo saiu como o previsto e planejado durante todo o seu desenvolvimento. Tamb�m n�o � dif�cil encontrar projetos onde o gerente conseguiu identificar as armadilhas di�rias e conseguiu evitar erros que pudessem impactar negativamente em seu projeto.

Refer�ncias

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). 5� ed. Pennsylvania: Project Management Institute Inc., 2013.

RODRIGUES Eli. 21 Erros Cl�ssicos da Gest�o de Projetos. Rio de Janeiro: Brasport, 2014.

• Engenharia de Software

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