Quais etapas envolvem a implantação do marketing de relacionamento?

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Marketing de Relacionamento e o papel do Engenheiro de Vendas. As empresas estão buscando desenvolver produtos e serviços para atender um mercado cada vez mais exigente e concorrido, o que se tornou uma tarefa complexa. Neste estudo, com características teóricas e de exploração, são apresentados aspectos relacionados ao comportamento do consumidor, englobando o processo de compra e os principais fatores que influenciam neste processo. Apresenta uma abordagem envolvendo o marketing de relacionamento e o papel do engenheiro de vendas: o novo profissional de vendas, um consultor, que passa a lidar com modernas técnicas de gestão comercial, envolvendo, além de habilidades essenciais conhecimento do mercado, adaptação às rápidas mudanças que estão ocorrendo e postura pró-ativa. Pronto para negociar, formar equipes de venda, entender a relação desta equipe com a empresa, ampliar seus conhecimentos a respeito do negócio do cliente.

1 – INTRODUÇÃO

O marketing de relacionamento surgiu como ferramenta mercadológica para responder as dificuldades de se aplicar o marketing tradicional ao contexto competitivo atual onde estão inseridos os negócios. Atualmente, não basta que as organizações satisfaçam as necessidades e desejos dos seus clientes, pois a concorrência pode oferecer um produto similar com um preço mais competitivo ou pode buscar diferencial no produto fazendo com o que os clientes optem por consumir um produto concorrente.

O marketing de relacionamento é uma ferramenta de extrema importância para que as empresas possam conhecer cada vez mais seus clientes com o intuito de fidelizá-los.

A partir da perspectiva do cliente, uma compra é o início de um relacionamento. Assim, se uma organização deseja contar com oportunidades continuadas de negócios com o mesmo cliente no futuro, a interação continuada pós-venda é uma parte muito importante do pós-marketing, e é tão necessária quanto a venda. O marketing deve mudar a mentalidade de “completar uma venda” para a de “iniciar um relacionamento” de “fechar um negócio” para “construir lealdade”.

O tema deste trabalho aborda o marketing de relacionamento e o papel do engenheiro de vendas, buscando apresentar de uma forma objetiva e dinâmica o que é marketing de relacionamento e quais as ferramentas utilizadas para se desenvolver este tipo de estratégia dentro das organizações.

A justificativa para a escolha do tema permeia a possibilidade de através deste estudo propiciar ao aluno a oportunidade de expor, com clareza e objetividade, os conhecimentos adquiridos no curso, aplicados ao seu campo de atuação.

1.1 – PROBLEMA

Implementação de Marketing de Relacionamento e CRM – Customer Relationship Management.

1.2 – METODOLOGIA

Através de pesquisa exploratória em livros, artigos e internet, este trabalho descreve o conceito de marketing de relacionamento, as ferramentas utilizadas pelas empresas para gerenciá-lo e o papel do engenheiro de vendas na execução dessa estratégia nas empresas.

2 – DESENVOLVIMENTO

2.1 – MARKETING DE RELACIONAMENTO

A soberania é do consumidor: de espectador, ele passou a personagem na nova economia e tem feito jus a isso, mostrando-se exigente, intolerante, desconfiado e querendo valor agregado nos produtos. Está cada vez mais difícil mapear o comportamento dos consumidores e prever suas ações. Conforme Calder (2001, p. 181), para uma empresa obter êxito ao inserir um produto no mercado, “ela precisa transcender seu próprio ponto de vista para compreender o que o produto que está prestes a comercializar significa para consumidores com pontos de vista bastante particulares”.

Neste contexto destaca-se a importância do estudo do consumidor, onde busca-se conhecer suas preferências, expectativas e desejos para poder oferecer produtos e serviços que satisfaçam estas exigências, mas este perfil de consumidor exigente não foi sempre assim. Esta postura foi surgindo com os avanços da era industrial para a nova economia.

Atualmente, as estratégias empresariais para acompanhar e atender este mercado abrangem desde o marketing de relacionamento até o monitoramento das ações dos consumidores e acessos à internet, por exemplo. Mas não basta deter a informação, é preciso utilizá-la e de preferência na mesma velocidade com que as mudanças estão acontecendo.

Considerando toda esta complexidade do estudo do mercado consumidor, cabe discutir a atuação do engenheiro de vendas neste contexto, pois é através dele que a maioria dos produtos chegam até os consumidores. Aquele profissional tradicional que buscava cumprir metas e mostrava-se pouco informado sobre o mercado e sobre as exigências dos consumidores já não serve mais. Para atender o consumidor no novo milênio, ele precisa transcender, adotando uma postura de consultor, ajudando o cliente a satisfazer seus desejos e expectativas.

2.2 – COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR E OS PROCESSOS DE COMPRA

Considerar as motivações do consumidor, ou seja, entender o que está por trás de suas opções de compra é requisito básico no estudo de seu comportamento. Conforme Aaker (2001), o conhecimento da motivação, ou seja, daquilo que é importante para o cliente bem como a razão que o leva a comprar determinados produtos e marcas, auxilia a empresa a desenvolver suas estratégias e a competir no mercado. Mas conhecer estas motivações não é tarefa fácil. Conforme Churchill e Peter (2000), para criar valor para os consumidores e lucros para as organizações, os profissionais de marketing precisam entender por que os consumidores compram certos produtos e não outros.

Para Kotler e Armstrong (1998), os principais fatores que influenciam o comportamento de compra são:

• Fatores culturais: a cultura é o maior determinante dos desejos e do comportamento da pessoa. Inclui os valores básicos, percepções, preferências e comportamentos que as pessoas aprendem com a família e outras instituições.

• Fatores sociais: também influenciam o comportamento do comprador. As escolhas de produtos e marcas são altamente afetadas pelos grupos de referência da pessoa, inclusive família, amigos e organizações sociais e profissionais.

• Fatores pessoais: compreendem idade, estágio de vida, ocupação, situação econômica, estilo de vida e personalidade, que também influenciam nas decisões de compra.

• Fatores psicológicos: dizem respeito a motivação, percepção aprendizado, crenças e atitudes.

Conforme os autores, a escolha de um determinado produto por parte do consumidor resulta da complexa interação entre os fatores culturais, sociais, pessoais e psicológicos. No que diz respeito ao processo de compra, Kotler (2000) coloca que ele engloba cinco estágios, que são:

• Reconhecimento do problema: o processo de compra inicia-se quando o comprador reconhece um problema ou necessidade. Ele percebe a diferença entre sua situação real e uma situação desejada. É preciso identificar as circunstâncias que ativam uma necessidade específica. Ao reunir informações de alguns consumidores é possível identificar o estímulo mais freqüente que desperta o interesse por uma categoria de produto. Assim, eles podem desenvolver estratégias de marketing que impulsionarão o interesse do consumidor.

• Busca de informações: um consumidor ativo estará inclinado a buscar mais informações. É de grande interesse conhecer as principais fontes de informações que o consumidor recorrerá e a influência relativa que cada uma delas terá sobre a decisão de compra. As fontes de informações do consumidor são classificadas em 4 grupos: fontes pessoais (família, amigos, vizinhos, conhecidos), fontes comerciais (propaganda, vendedores, revendedores, embalagem, displays), fontes públicas (mídia de massa, organizações de consumidores) e fontes experimentais (manuseio, exame, uso do produto).

• Avaliação de alternativas: como o consumidor processa as informações sobre as marcas concorrentes e faz julgamento final de valor? A resposta é que não há nenhum processo de avaliação único usado para todos os consumidores ou por um mesmo consumidor em todas as situações de compra. Ao decidir por um produto ou serviço, em primeiro lugar, o consumidor está tentando satisfazer uma necessidade. Em segundo lugar, o consumidor está procurando certos benefícios a partir da solução oferecida pelo produto. Ele vê em cada produto um conjunto de atributos, com capacidades diferentes de prestar os benefícios anunciados e satisfazer esta necessidade.

• Decisão de Compra: no estágio de avaliação, o consumidor forma preferências entre as marcas no conjunto de escolha. Ele também pode formar uma intenção de compra para adquirir a marca preferida. Entretanto, dois fatores podem intervir entre a intenção e a decisão de compra: a atitude dos outros (a influência de outros torna-se complexa quando diversas pessoas relacionadas com o comprador manifestam opiniões contraditórias e este gostaria de agradar todas) e fatores situacionais imprevistos (eles podem surgir e mudar a intenção de compra). Os consumidores desenvolvem rotinas para reduzir risco, como evitar a decisão, obter informações de amigos e preferir nomes e marcas e garantias nacionais. As empresas devem entender os fatores que provocam um sentimento de risco nos consumidores e fornecer informações e apoio que reduzirão o risco percebido.

• Comportamento pós-compra: após comprar o produto, o consumidor experimentará algum nível de satisfação ou insatisfação. Ele também se engajará nas ações pós-compra e nos usos do produto de interesse para a empresa. A satisfação ou insatisfação do consumidor em relação a um produto influenciará seu comportamento subseqüente. Se o consumidor ficar satisfeito, exibirá maior probabilidade de comprar o produto novamente.

É fundamental entender o comportamento do comprador em cada estágio e que influências estão operando. As atitudes dos outros, os fatores situacionais, imprevistos e o risco percebido podem afetar a decisão de compra, bem como os níveis de satisfação pós-compra dos consumidores.

Para Blackwell, as forças sociais estão relacionadas às tendências demográficas, geográficas e econômicas que junto com os atributos pessoais, influenciam no comportamento das pessoas. Assim, quando as forças sociais são levadas em consideração, elas fazem com que os consumidores comprem de acordo com determinados padrões, “que descrevemos como o processo de decisão de compra. É uma espécie de mapa da mente do consumidor, que permite entender como ele toma as decisões e por que escolhe determinado fornecedor” (ALONSO, 2003, p.54).

Para Blackwell, o processo de decisão de compra abrange seis etapas, conforme demonstra o quadro a seguir:

Quadro 1: O processo de decisão de compra segundo Blackwell

Ao analisar o consumidor do final do século XX, Alonso (2003) alerta para a compra compulsiva. Um jovem que, devido a sua insegurança, associa-se a grupos de identificação, chamados de “tribos” onde o Shopping Center preenche com perfeição as necessidades de compras em grupos e segurança.

Essa geração possui consumidores extremamente preparados, com muita informação, que conhecem o padrão de qualidade global. Desconfiados, são dados à experimentação: se pudesse, gostariam de morder o produto antes de comprar, além de ver, ouvir, sentir. São esses os jovens que podem nos indicar os caminhos do consumo futuro. Porém não é apenas o jovem consumidor que sustenta o slogan de que o consumidor brasileiro é compulsivo. Isto se estende a todas as camadas da população.

E o que impulsiona as compras compulsivas? Talvez a força da comunicação, especialmente a televisão, que diariamente mostra novos produtos e desperta o desejo pelos mesmos, através de anúncios e campanhas muito bem elaborados, veiculados na hora certa, para o segmento certo, com o apelo apropriado. Para entender melhor o perfil deste consumidor nos tempos atuais, o quadro abaixo coloca seus hábitos, características e padrões de consumo, envolvendo desde sua atuação perante as questões políticas até o comportamento em relação ao advento da internet.

Quadro 2: O consumidor ponderado (anos 1993-2000)

FONTE: RICHERS (2000, P.126)

Como tudo está mudando, a facilidade de influenciar o público consumidor também tende a diminuir. Embora o consumidor continue comprando a partir dos apelos e abordagens publicitários que recebe constantemente, ele demonstra uma insatisfação com o que tem à sua disposição.

2.3 – AFINAL DE CONTAS O QUE É MARKETING DE RELACIONAMENTO?

A expressão marketing de relacionamento surgiu timidamente na década de 80 na área acadêmica, que contestava a baixa eficácia do marketing convencional para muitas situações, e atualmente começa a tomar o seu lugar de importância nas organizações. Ele foi influenciado por várias correntes, entre as quais o marketing de serviços, o marketing industrial americano e a qualidade total. Embora esteja apenas na sua infância, talvez seja um dos temas mais importantes do nosso mundo contemporâneo de negócios, que efetivamente está auxiliando as empresas a tornarem-se diferentes, próximas de seus clientes, líderes de mercado e altamente rentáveis.

O marketing de relacionamento pode ser aplicado a toda gama de relações que a sua empresa está fazendo nesse momento. Morgan e Hunt, autores do The commitment-trust theory of relationship marketing, propuseram ampliar a natureza do marketing de relacionamento, não o limitando a clientes diretos: O marketing de relacionamento se refere a toda atividade de marketing direcionada a estabelecer, desenvolver e manter trocas relacionais de sucesso (KOTLER, 2000).

Marketing de relacionamento é atrair, realçar e intensificar o relacionamento com clientes finais, clientes intermediários, fornecedores, parceiros e entidades governamentais e não governamentais, através de uma visão de longo prazo na qual há benefícios mútuos.

2.3.1 – As seis funções do marketing de relacionamento

Ao contrário do que muitos executivos ainda pensam, adotar o marketing de relacionamento não é uma das tarefas mais fáceis. Talvez essa crença seja causada pela confusão que ainda fazem entre marketing de relacionamento e programa de relacionamento – também apelidado de programa de fidelização por algumas empresas. A diferença é simples: o programa de relacionamento é um esforço específico e concentrado, geralmente com um objetivo definido, como é o caso dos programas de freqüência de algumas companhias aéreas brasileiras. Já as funções do marketing de relacionamento são muito mais numerosas e podem, inclusive, ter como uma das estratégias um programa específico de fidelidade. Uma empresa que decide praticar conscientemente o marketing de relacionamento na sua plenitude precisará desenvolver pelo menos seis funções:

1. Elaboração conjunta de uma nova visão e cultura empresarial voltada para os clientes e parceiros. A empresa deseja e age de forma integrada na busca da excelência no relacionamento interno e externo.

2. Construção de objetivos de marketing de relacionamento conectados à visão e sempre de natureza límpida. Os objetivos são entendidos, negociados e acompanhados por toda a organização.

3. Estabelecimentos das estratégias de marketing de relacionamento voltadas para a criação de valores em conjunto com os clientes. As trocas relacionais de sucesso e as estratégias são inúmeras, claras e focadas.

4. Implementação de ações táticas com foco no relacionamento colaborativo com clientes. Elas são apoiadas por uma infra-estrutura que traz segurança e precisão para os funcionários que estão na linha de frente com o cliente.

5. Obtenção de benefícios mútuos, isto é empresas e clientes tiram proveito da cooperação ocorrida em vários momentos de contato. A empresa entende melhor as necessidades do cliente, que se prontifica a fornecer informações valiosas a seu respeito, produtos e serviços.

6. Direção da ação, capacitação e envolvimento dos colaboradores da empresa para relacionamentos superiores. A maior contribuição para gerar diferenciais competitivos no contato com o cliente sempre é dada pelos colaboradores, desde que treinados, encorajados e motivados.

Em termos de tempo, o marketing de relacionamento deve ser praticado prevendo-se a sustentação de suas estratégias. Para que seja viável, é necessário um processo contínuo de identificação e criação de novos valores com os clientes, através do compartilhamento de seus benefícios durante toda a parceria. Isso envolve compreensão, concentração e administração de uma rede de criação de valores entre fornecedores, clientes e colaboradores. Para tornar possível esse processo, é necessária a interdependência, isto é, cada indivíduo trabalha dentro de sua competência, porém conectado a outras pessoas, para construir de forma colaborativa processos de agregação de valor.

3.3.2 – Algumas definições importantes do marketing de relacionamento

De acordo com Berry (2001), autor do artigo Relationship marketing of services: perspective from 1983 and 2000, e um dos precursores do tema, marketing de relacionamento é atrair, manter e realçar – numa empresa orientada para multi-serviços – o relacionamento com clientes.

O termo é mais utilizado para descrever uma abordagem da estratégia de marketing de longo prazo, em que desenvolver e manter relacionamentos com clientes é visto como de importância fundamental, contrária à abordagem de uma única venda. (…). Marketing de relacionamento tem sido usado para indicar o desenvolvimento e enriquecimento dos relacionamentos que vão além dos clientes diretos (BERRY, 2001, p.96).

Gordon (1998), autor do livro Marketing de relacionamento, sustenta que o marketing de relacionamento é o processo contínuo de identificação e criação de valores com clientes individuais e compartilhamento de seus benefícios, envolvendo compreensão, concentração e administração de uma contínua colaboração entre fornecedores e clientes selecionados. Para tornar possível esse processo, é necessária a interdependência e o alinhamento organizacional.

Kotler (2000) afirma em seu livro Administração de Marketing que o marketing de relacionamento é deixar de se concentrarem transações para se preocupar com a construção de relacionamentos lucrativos de longo prazo com os clientes. As empresas concentram-se em seus clientes, produtos e canais mais lucrativos.

Kotler (2000, p. 28) define que as empresas e o marketing estão mudando e que o mercado não é mais o mesmo: “ele está mudando radicalmente como resultado de grandes forças, como avanços tecnológicos. Globalização e desregulamentação (…). os clientes estão exigindo cada vez mais qualidade e serviços superiores, além de alguma customização”.

Kotler (2000) sugere, então, diversas respostas para essas mudanças, e a primeira de uma lista é a adoção do marketing de relacionamento pelas empresas. Segundo este autor “de fato existe entre os autores o consenso de que o marketing de relacionamento apresenta uma abordagem diferenciada em relação ao marketing tradicional, trazendo à tona o foco no relacionamento de longo prazo, benefícios mútuos e adição de novos valores” (KOTLER, 2000, p.31).

2.4 COMO TUDO COMEÇOU

A origem do marketing de relacionamento está ligada ao que denominamos de “O Novo Marketing”. Com a progressiva intensificação da concorrência, o aprimoramento da tecnologia de banco de dados e a vontade de ampliar o tempo útil dos clientes junto às empresas, houve a necessidade de rever o marketing tradicional. Foi preciso transformá-lo num tipo integrado com as preferências dos consumidores e com maiores chances de longevidade na relação com os clientes.

O mercado encontra-se num processo evolutivo no qual o marketing de relacionamento é conhecido como um novo paradigma do marketing e cujo conceito foi constituído a partir do campo de conhecimento de várias áreas, como marketing de serviços, marketing industrial, gestão pela qualidade e gestão empresarial. Como o marketing tradicional já nos anos 70 se mostrou insuficiente para satisfazer aos consumidores, nada mais natural que esperar o surgimento de novas correntes para tentar equacionar tão complexa questão. Satisfazer às necessidades dos consumidores teria que, definitivamente, sair do papel para se tornar uma realidade em todas as áreas responsáveis pela gestão do relacionamento com o cliente.

O marketing industrial também precedente ao marketing de relacionamento, contribui para seu fortalecimento a partir da difusão das experiências bem-sucedidas de network, isto é, das estratégias de associação e alianças entre empresas parceiras como forma de atender ao cliente de maneira integrada.

2.4.1 – O comportamento dos clientes ditou a mudança no marketing

Durante os anos 50 e 60, o marketing transacional alcançou significativo crescimento por direcionar ofertas para um mercado consumidor sem muitas opções e ávido por novidades. O que se anunciava era vendido quase instantaneamente. Não havia outras escolhas por parte dos consumidores, pois cada segmento de mercado era dominado por uma única marca.

Nos setores de alimentação, bebida e limpeza, era usual a dona de casa encontrar uma única marca nas prateleiras dos supermercados. Todavia, nos anos 70 e 80, surgiram novos concorrentes, levando as empresas a repensar sua atuação mercadológica. Novos produtos foram criados – inclusive a extensão de suas linhas – para segmentos de consumidores que pareciam emergentes.

Como uma forma de diferenciação em relação à concorrência, o marketing foi gradativamente orientado para ações mercadológicas com grupos de consumidores mais definidos, na tentativa de oferecer-lhes produtos e serviços que traduzissem melhor suas necessidades.

Essa segmentação na forma de atuação foi denominada marketing de nichos, na década de 80. Alguns consultores acreditavam que nessa época o marketing de massa seria completamente renovado, dando lugar a uma forma mais interativa. Rapp e Collins, autores do livro 5ª Geração do Marketing: maximarketing II, acreditavam que no final dos anos 80 a transição total do marketing de massa para um marketing mais individualizado estaria completa.

Num mundo onde mercados se modificam a cada instante, as empresas vêm empreendendo – ou pelo menos tentando – mudanças na forma de se relacionar com seus clientes. Várias são as razões pelas quais as empresas estão buscando novas tecnologias de relacionamento com seus clientes, uma delas é a crescente necessidade de os executivos acompanharem as mudanças e hábitos de consumo dos seus clientes, freqüentemente influenciados por fatores psicológicos e ambientais.

2.5 – MARKETING TRANSACIONAL OU MARKETING DE RELACIONAMENTO

Executivos de todo o mundo estão sendo levados a repensar as suas estratégias e a dirigir recursos para outras áreas que aumentam o nível de reciprocidade e comunicação com os clientes, com:

• Venda consultiva;

• CRM e marketing de relacionamento;

• Marketing direto;

• Call Center;

• Database marketing – DBM;

• Treinamento das equipes;

• Integração dos canais de contato e vendas.

Com a proliferação de opções de produtos e serviços similares, o cliente passou a ser o foco das organizações e o marketing voltou-se para estudar genuinamente suas necessidades. Contudo, passados mais de 60 anos, as crenças e a forma tradicional de se fazer marketing, que é baseada em transações e não em clientes, ainda são o modelo de muitas organizações.

São organizações que resolveram arriscar e investiram na criação do marketing de relacionamento e conseguiram resultados espetaculares:

Natura, com o processo de vendas acontecendo através de Consultoras de Beleza que se utilizam de seus relacionamentos para oferecer os produtos e criar uma carteira de clientes que sempre adquirem produtos com freqüência e com certa fidelidade.

Petróleo Ipiranga, na criação de cartões de crédito que oferecem determinados benefícios para quem abastece com maior freqüência nos postos credenciados.

Brasif, na concessão de descontos crescentes a medida que as pessoas compram com maior freqüência em suas lojas, entre outras.

2.6 – O MARKETING DE RELACIONAMENTO ESTÁ AINDA NA INFÂNCIA

O marketing de relacionamento e o CRM no Brasil tendem a crescer e a profissionalizar-se muito. Os números são animadores e confirmam que teremos investimentos crescentes nessa área. Um bom exemplo passa quase imperceptível por todos nós: O Brasil é o mercado de marketing direto que mais cresce em toda a América Latina. O setor deverá crescer a taxas significativas nos próximos anos, aumentando a tímida participação de verbas investidas em marketing direto frente ao marketing de massa no Brasil. Os EUA já atentaram para essa mudança e investem cada vez mais numa forma de marketing mais próxima dos seus consumidores.

O marketing direto vem-se beneficiando sobre tudo com o desenvolvimento da tecnologia que já é responsável por parte da geração de pedidos via Internet. A 85ª Conferência Anual de Marketing Direto dos Estados Unidos, realizada em São Francisco, atestou o crescimento do setor.

Não é de espantar que grande parte do futuro crescimento pareça concentrar-se na área de marketing eletrônico – tanto no que se refere à aquisição de novos clientes, preservação dos já existentes e CRM. Usuários não tradicionais de marketing direto nos segmentos automotivo, farmacêutico e de bens de consumo em rápida expansão parecem estar substituindo os gastos tradicionais com propaganda pelo marketing direto – quando não o agregam àqueles. Tudo isso em um esforço para concentrar recursos no marketing direto.

2.7 – CRM ASSOCIADO AO MARKETING DE RELACIONAMENTO

A utilização dos produtos e serviços gerados pela tecnologia da informação não só altera a forma de administrar a empresa e seus processos internos, mas também, o ambiente no qual ela opera: a atuação da concorrência e o estilo de vida, necessidades e preferências de seus clientes.

A tecnologia da informação influencia profundamente a maneira de pensar e fazer negócios, pois possibilita que a empresa implante uma estratégia de gerenciamento do relacionamento do cliente, adotando definitivamente o marketing de relacionamento.

Essa mudança vem sendo obtida com o uso mais intensivo da tecnologia da informação, que, desde meados de 1980, se torna mais barata e disponível. Esse fato foi o verdadeiro acelerador e facilitador para que a empresa pudesse coletar e reunir um grande conjunto de dados, num fluxo de informação sistemático sobre os clientes e o mercado.

Isso permitiu que as empresas reagissem ao mercado competitivo, transformando essas informações em grandes tendências, em conhecimento do comportamento de compra do cliente, para reduzir os custos, principalmente das malas diretas, desenvolver novos produtos e agregar serviços, num esforço gigantesco para obter a diferenciação em relação aos concorrentes.

Para Hammer, Michael R. (apud Reengineering work: don´t automate, obliterate., 1990, p.3-12),

Mesmo com esse esforço, a lealdade à marca continuou caindo, pois as empresas não conseguiram manter o foco no mais básico e sustentável fator de diferenciação, que é a entrega de valor para o cliente. As empresas estão investindo somas consideráveis em reengenharia de seus processos, mas essas ações são freqüentemente focadas apenas na eficiência da cadeia de valor.

Para Normann R., Ramirez, R. (apud From value chain to value constellation: designing interactive strategy. 1993, p.65-77), Poucos fazem em direção ao relacionamento com os clientes, que são a parte mais valiosa da cadeia de valor.

Hoje as empresas precisam ir além do uso da tecnologia para organizar os dados e compartilhá-los com toda a empresa. Os sistemas de TI precisam ser usados para enriquecer o relacionamento e não somente automatizar formas de atendimento e comunicação que já podem ser consideradas arcaicas, em função do novo ambiente competitivo.

A estratégia de CRM dispõe da tecnologia que permite enriquecer o relacionamento com os clientes, coletar informações sobre qualquer contato que ocorra por qualquer meio, on-line e em tempo real, da mesma forma que os dados de vendas e financeiros, e realizar as análises dos clientes de forma mais flexível.

Essas tecnologias não são necessariamente novas. Contudo, além de terem-se tornado mais acessíveis, foram concebidas para oferecer às empresas uma ferramenta que permite desenvolver uma estratégia de relacionamento centrada no cliente e suportada por uma base tecnológica flexível. Isso é fundamentalmente diferente dos sistemas tradicionais, na natureza do dado coletado, na flexibilidade de acesso e na integração com os diversos sistemas existentes.

A infra-estrutura de informações precisa ser implantada com foco na manutenção da flexibilidade, tanto no tipo de dado coletado, forma de tratamento, quanto nos métodos de acesso para entregar informações no lugar certo, em tempo real, no formato certo, para que o cliente seja atendido em tempo real e o processo de decisão empresarial tenha ganhos em qualidade e tempo.

A tecnologia CRM oferece essa infra-estrutura, pois Customer Relationship Management ou Gerenciamento do Relacionamento com os Clientes, como o próprio nome indica, é a integração entre o marketing e a tecnologia da informação. Seu objetivo é prover a empresa de meios mais eficazes e integrados para atender, reconhecer e cuidar do cliente, em tempo real e transformar esses dados em informações que, disseminadas pela organização, que permitam que o cliente seja “conhecido” e cuidado por todos e não só pelas operadoras do Call Center ou pelos vendedores.

As empresas, investindo em soluções de Customer Relationship Management, no esforço para manter sua posição competitiva, precisam concentrar-se em entregar valor a seus clientes em vez de serviços, deslocando o diferencial competitivo de preços para a lealdade do cliente, para obterem os resultados desejados e cumprirem as metas empresariais.

2.8 – IMPLEMENTAÇÃO DO CRM

Antes de implementar um projeto de CRM, as empresas precisam analisar seus próprios processos, o que é difícil porque a maior parte das organizações, em função da própria natureza, não é orientada para processos. O primeiro aspecto é a compreensão de como transformar um cliente potencial em um cliente efetivo. O segundo é o entendimento de como se relacionar com o cliente ao longo do tempo, até porque ele amadurece. A partir daí a empresa conseguirá definir qual é a estratégia de marketing adequada que garante a fidelização.

Quais são os requisitos para uma bem sucedida iniciativa de CRM? Primeiro, dispor das informações adequadas sobre os clientes. Além disso, é necessário um projeto CRM bem consistente, o que significa focar em organização, processos e pessoas de marketing; significa também integrar sistemas aplicativos com o database de CRM.

É muito importante, não deixar em segundo plano a criação de uma mentalidade de comportamento focada na qualidade do atendimento ao cliente, de ponta a ponta, e não só na venda. Com certeza, para muitas empresas, será muito diferente do que vemos hoje. Este esforço implica em treinamento intenso e “internalização” dos conceitos de CRM em todos os níveis da organização. Implica também em mudar as estratégias de negócio que consideram que apenas política de preços baixos é o suficiente para manter a sua clientela fiel. O elo mais simples será, sem dúvida, a tecnologia. Ela está disponível e é uma questão de fazer a escolha certa. Pessoas, organização e processos, no entanto, exigem esforços significativos para serem transformados.

Implementar CRM significa criar, em toda a organização, uma atitude voltada ao cliente; adotar uma estrutura corporativa e processos de negócio orientados ao cliente e compreender profundamente quem é o cliente e o que ele deseja.

A tecnologia de CRM, sem o redesenho dos processos e um modelo de relacionamento que faça uma entrega sustentada de valor à longo prazo para o cliente, será apenas um projeto de informatização de Call Center ou de vendas, não conduzindo efetivamente ao estágio da resposta em tempo real. Portanto, para evitar a tendência de tratar o CRM como tecnologia, recomendamos que a empresa assuma a estratégia de CRM em quatro etapas, que estão representadas na figura abaixo:

Figura 1 – Etapas da implantação da estratégia de CRM

FONTE: MARKETING DE RELACIONAMENTO E COMPETIÇÃO EM TEMPO REAL (2000), Antônio Carlos Carajás

2.8.1 – Definição e planejamento do modelo de relacionamento

Começa-se definindo como o cliente será tratado, quais os eventos de relacionamentos que gerarão resposta, e em que tempo, e como o plano de comunicação deverá ser desenvolvido para construir o relacionamento e fazer a entrega de valor proposta pela estratégia competitiva da empresa.

Essa etapa é importante, pois a especificação e customização dos softwares de CRM e o redesenho dos processos dependem dessa definição. Nessa etapa, é indispensável o envolvimento da alta direção, pois implica uma série de decisões que determinarão uma mudança de postura em relação ao cliente, atendimento e diversas outras atividades realizadas que precisam ser repensadas para realmente fazer a entrega de valor.

Em relação ao investimento no modelo de relacionamento, temos o relacionamento impessoal, reativo, responsável, proativo e de parceria, que exige montantes crescentes de recursos. Portanto, quanto menor a margem mais impessoal deve ser o relacionamento do setor da economia e ambiente concorrencial.

Quanto ao tipo de comunicação, podemos ter a comunicação de massa, segmentada, continuada e um a um, implicando recursos e orçamentos diferenciados.

Segundo Rapp, Stan, para definir as ofertas do relacionamento pode-se ter o modelo educativo (oferecer informações para “educar” o cliente sobre os produtos), de valor agregado (agrega serviços), contratual (pressupõe uma taxa de adesão para receber os benefícios disponibilizados e o interessado inscreve-se no programa), e de recompensa (oferece algo em troca de fidelidade, exemplo: milhagens). Cada um dos modelos tem freqüência, conteúdo e formatos diferentes, implicando custos de retenção diferenciados.

2.8.2 – Redesenho dos processos de atendimento do cliente

É o levantamento e documentação dos processos do atendimento do cliente, desde o pedido de uma visita, o atendimento telefônico, a venda pelo telemarketing, até o fluxo do pedido dentro da empresa.

Atendimento significa não só o atendimento ao telefone, mas todas as atividades que visam atender ao cliente, seja no pedido de compra, numa reclamação, na baixa de uma fatura, seja no envio de uma literatura.

Em nosso trabalho de consultoria, consideramos atendimento como um conceito mais amplo. Assim, uma campanha de venda de determinado produto para um segmento de clientes que o data base marketing identificou como altamente propenso a comprar é uma das formas de “atender” proativamente o cliente em suas necessidades de informações sobre produtos e serviços de que pode precisar, e a empresa tem disponível para ele.

Dessa forma, incluímos nos fluxos dos processos de atendimento todas as atividades de comunicação sistemática. Nesse momento, é recomendável contar com a experiência de uma consultoria, que, além de usar uma metodologia consagrada, fará o levantamento e o redesenho sob a perspectiva externa, focando além dos limites departamentais e das limitações operacionais.

Depois desse levantamento, a consultoria, em conjunto com as diversas áreas, fará o redesenho dos processos, a divisão das tarefas no atendimento ao cliente e a recomendação dos recursos de TI necessários.

2.8.3 – Seleção da solução

O software, por sua vez irá determinar qual é o melhor hardware para compor essa solução. O hardware inclui os computadores, o equipamento de telefonia, o DAC e vários outros equipamentos.

2.8.4 – Implantação da tecnologia CRM

É a aplicação, em toda a empresa, do processo de revisar a forma de pensar o negócio. Técnicas, tecnologias e processos são agora implantados para materializar a estratégia CRM, incluindo telemarketing receptivo e ativo, informatização da força de vendas, terminais ponto-de-venda, canais virtuais e muito mais. Essa implantação pode ser escalonada, mas deve obedecer a um ritmo que não interrompa a revisão dos processos ou cause descrédito na estratégia proposta.

Independente do tipo da técnica ou tecnologia selecionada é preciso que a empresa assegure que cada atividade relacionada com o contato com o cliente seja parametrizada e contemplada nas diversas pontas de atendimento e que haja a retroalimentação do data base marketing e acompanhamento, até o final do ciclo de relacionamento.

A empresa, no decurso de sua transformação para atuar com CRM, enfrentará três obstáculos: resistência organizada, aprendizagem lenta e esquecimento rápido. Esses obstáculos são superados mais rapidamente se a empresa possui um conjunto de idéias norteadoras, articuladas por empregados no perfil certo para a função, com uma infra-estrutura de TI apoiada na estratégia de CRM, desenvolvida e implantada.

2.9 – RECURSOS DO CRM

Os softwares estão crescendo em tamanho e complexidade para atender às necessidades das empresas em reduzir a incerteza da tomada de decisão, para conhecer melhor seus clientes e para poder competir em tempo real. A evolução da tecnologia para oferecer a possibilidade de as empresas e instituições obterem e oferecerem respostas cada vez mais rápidas e integradas não desafia apenas os usuários e especificadores, mas também os engenheiros de softwares.

Para Prager, Kenneth (apud Managing for flexibility: the new role of the aligned IT organization. 1996, p.41-46), as soluções cada vez mais customizáveis exigem a combinação visionária de ferramentas, técnicas e metodologias que permitam gerenciar o processo de desenvolvimento das soluções e estruturar os dados e a lógica para que cumpram as expectativas de grande flexibilidade e facilidade de gerenciamento.

Felizmente, a parte referente a banco de dados e os seus sistemas de gerenciamento possui muitas técnicas e produtos. Sem dúvida, esse estágio de desenvolvimento dos sistemas de gerenciamento de banco de dados (DBMS) está permitindo o crescimento das soluções com softwares de back e front-office orientados a objeto, além de manter os dados independentes dos programas e partilhar os dados com diferentes programas.

Nesse contexto, a seleção da solução CRM, no que tange à tecnologia da informação, deve considerar os seguintes pontos: balanço entre análise e execução, diminuição do knowledge gap (tempo de conhecimento) e habilidade para atuar em ambientes com multicanais integrados.

Figura 2 – Modelo para o CRM

FONTE: KOTLER, 2000, p. 57.

2.10 – RELACIONAMENO COM CLIENTES

O futuro reserva mudanças na forma de abordar as pessoas através dos meios de comunicação de massa. Não é de hoje que as empresas vêm canalizando seus esforços e desenvolvendo suas estratégias em prol da satisfação dos seus clientes. Indo além, elas estão conscientes do valor do cliente e desenvolvem programas buscando retê-los, obtendo assim êxito em seus negócios. As várias tendências, amplas e inter-relacionadas, que estão atualmente moldando as mudanças econômicas em todos os mercados desenvolvidos, estão levando as organizações para a orientação do valor do cliente conforme quadro abaixo.

Quadro 3 – Tendências à Longo Prazo

FONTE: RUST ET AL. (2001, P.17)

O quadro 3 demonstra várias tendências das empresas, incluindo a mudança de orientação de valor da marca para o valor do cliente, uma vez que é dele que depende as receitas da empresa, tanto atuais como futuras.

Em primeiro lugar, deve-se definir o que é relacionamento com clientes. Quanto mais se fala que as empresas não só devem, mas precisam desenvolver relacionamentos com seus clientes, percebemos como é difícil para estas empresas criarem seus programas de Gestão de Relacionamento. Isto acontece porque falta, muitas vezes, o entendimento do que seja o termo “relacionamento” e porque muitas vezes, as empresas só se preocupam com o prospect, ou seja, buscam atrair novos clientes e esquecem os clientes mais antigos, os fiéis, falham de forma alarmante ao não compreenderem exatamente quem são estes clientes.

Conhecer os clientes significa ter uma visão 360º do relacionamento. Ter todos os dados deste cliente disponível em todos os departamentos, ter a capacidade de analisar estes dados e finalmente transformar estes dados em informações úteis. Conhecer todos os tipos de clientes é fundamental para uma ação mais eficiente. Não só aquele que compra da minha empresa e está na lista de bons pagadores. É preciso conhecer os “outros” tipos de clientes. Somente através das informações deste cliente é que podemos definir quais processos iremos adotar na abordagem de cada tipo de cliente.

Devemos considerar o mercado como algo muito mais abrangente do que simplesmente clientes, prospects e concorrentes. Ao identificarmos, por exemplo, a imprensa como um segmento que necessita receber informações do que minha empresa faz no mercado, teremos aqui um tipo de cliente. Ao criarmos no nosso programa de Gestão de Relacionamento com Clientes, uma área onde iremos alimentar os meios de comunicação através de releases, pesquisas e outras informações úteis, estaremos tendo do nosso lado, um segmento que irá ser nosso parceiro e nos auxiliará divulgando nossa empresa sempre que ela for notícia.

Outro segmento muitas vezes esquecido nos projetos de Gestão de Relacionamento é o próprio público interno. Este público é muitas vezes esquecido por conta da falta de visão estratégica da empresa. Quantas vezes os funcionários de determinada empresa são pegos de surpresa quando lêem na imprensa ou recebem um contato de um cliente, buscando determinada informação que ele recebeu e os funcionários nem sabiam do que estava acontecendo? E isto na internet é muito mais freqüente. As empresas investem num belo site e “esquecem” de informar seus colaboradores do que existe no site da empresa. Em determinada reunião com uma equipe de representantes, a diretoria da empresa foi “surpreendida” com a informação de que apenas 24% dos representantes conheciam o site da empresa e somente 4% indicaram para os clientes e prospects o endereço virtual.

Neste momento percebemos quanto é importante conhecer todos os tipos de clientes. Para um bom projeto de Gestão de Relacionamento com o Mercado. Sendo assim se faz necessário mapear todas as formas de contato com os clientes. Além disso, é claro, temos que definir os tipos de clientes.

Os tipos de clientes que temos que identificar, são os de maior valor (CMV) e de maior potencial (CMP); os de referência; os formadores de opinião; os que auxiliam na melhoria do produto; os que possuem grande expressão social; os clientes com retorno negativo. Isto é importante para antecipar as necessidades dos clientes previamente identificados e diferenciados para vender mais produtos e serviços, superando suas expectativas com a finalidade de ampliar o relacionamento, definindo todas as etapas necessárias para um programa de Gestão de Relacionamento.

Estas etapas são: definição e planejamento do modelo e da Estratégia de Relacionamento a ser adotada; redesenho dos processos atuais relacionados aos contatos com o cliente; escolha da solução e preparo do plano de transição; implantação dos novos processos. Depois de termos mapeados nossos tipos de clientes, definidas as etapas de implantação do programa de Gestão de Relacionamento é necessário comunicar-se com o mercado.

Esta comunicação deve ocorrer de forma eficiente. É impressionante como vemos empresas que investem fortunas em desenvolvimento de produtos e se esquecem do básico. Saber se comunicar com o mercado. E na internet o problema agrava-se de tal maneira que muitos sites se encontram na seguinte situação: não são encontrados nos principais mecanismos de busca; não possuem qualquer audiência; não fornecem qualquer retorno aos contatos via web site e não possuem um objetivo claro.

2.11 – VALOR DO CLIENTE: ATRAIR, SATISFAZER E RETER CLIENTES

Para realmente atender os desejos do cliente, é necessário conhecer suas exigências, dimensões, características e prioridades, mas cada um pode ter uma interpretação e uma expectativa acerca de uma mesma questão. Esta situação aponta para duas questões chaves: nem todos os clientes querem a mesma coisa, mesmo que usem as mesmas palavras para dizê-las. Por isso, conforme o autor, ao interpretar uma exigência de um cliente é preciso ir mais fundo do que meras palavras genéricas tais como qualidade. Deve-se entender o que realmente os clientes valorizam.

Conforme Richers (2000, p. 89), com todas estas mudanças e tendências, o consumidor passará de rei para imperador e:

terá plenos poderes para mandar e desmandar em qualquer área do marketing, desde a formulação do produto e do preço até a maneira como quer receber as mensagens publicitárias do mercado. Estas terão de ser obrigatoriamente mais sóbrias e objetivas, para poder satisfazer a ânsia de conhecimento da pessoa física bem informada.

De acordo com Richers (2000), conscientes de toda esta complexidade do mercado consumidor, as empresas não terão mais condições de determinar sozinhas o que produzirão. É preciso uma consulta junto ao público consumidor. Através de pesquisas de mercado constantes, será possível monitorar o seu comportamento e as suas tendências, embora algumas situações sejam difíceis de prever. Preferências e vaidades pessoais exercerão um papel fundamental na escolha e obrigarão as empresas a se ajustarem cada vez mais às demandas de cada um dos consumidores. O consumidor não só exigirá modificações nos modelos propostos, mas demandarão também alterações na modelagem e apresentação, inclusive quanto às formas de distribuição. Um problema bem distinto apresentar-se-á com a difusão das informações e de sua transparência. Os consumidores serão beneficiados por essa tendência, porque a gama de escolhas tornar-se-á maior e, com isso, aumentará seu poder de barganha. Para as empresas, em contrapartida, a posição será dificultada, não apenas pelas exigências incisivas dos consumidores e as dificuldades de atendê-las, mas também em razão da virtual impossibilidade de manter segredos em sigilo. Para se proteger contra essa barreira, a empresa terá apenas duas opções: tentar inovar com grande freqüência e proteger-se com patentes. (RICHERS, 2000).

Paralelo a todas estas questões, é preciso considerar advento da internet e todas as mudanças que trouxe junto ao mercado consumidor. Lemos (2000), comenta as principais características do consumidor do futuro, que são:

• Individualidade, solidão e vontade de ficar em casa: cada vez mais as pessoas estão passando mais tempo confinadas em casa, sozinhas, assistindo televisão e cuidando se suas atividades domésticas.

• Diversidade cultural comportamental e étnica: atualmente não há mais lugar para segregações.

• Menor lealdade: a empresa pode continuar investindo na construção da marca mas precisa considerar que o consumidor está cada vez mais consciente da sua liberdade de escolha e está praticando isso.

• Independência relativa: a geração jovem, para economizar, faz de tudo para continuar sob a zona de influência de seus pais.

• Tecnoliteratas: entra em cena uma geração totalmente instruída no e pelo computador.

Os desafios estratégicos através da cobrança de qualidade dos produtos e serviços prestados, podem até financiar sua empresa em inovações, mas o importante não é ter uma grande quantidade de clientes, mas, sim, uma grande quantidade de clientes rentáveis – é a qualidade do cliente, em vez da quantidade.

Uma fonte vital de informações em sua empresa é o pessoal de vendas, que, por manter contato estreito com o cliente, a fim de saber quais são suas necessidades e o que vão comprar, acabam por obter um grande volume de informação relevante a respeito deles e de seus hábitos de consumo. Infelizmente, muitas vezes essas informações ficam “estocadas” e não fluem pela empresa como um todo. Para tornar essas informações (muitas vezes não textuais) úteis para sua empresa, elas devem poder ser capturadas e também armazenadas no banco de dados relativo aos clientes, a fim de complementar os dados internos extraídos do ERP ou de outros sistemas (CRM e Call Center), para auxiliar a tomada rápida de decisões.

Essas decisões tomadas em relação aos clientes influem em todas as atividades da organização e a afetam em conjunto. Ao conhecer melhor seu cliente, você poderá tomar decisões estratégicas rapidamente, antecipando inclusive algumas reações dele. É como o processo de inteligência militar que prevê os movimentos do adversário, através da análise de informações. Só que neste caso, em vez de bombas, o que o “adversário” receberá será a satisfação de suas necessidades. Esse monitoramento contínuo do cliente permitirá saber o momento em que ocorre a superação tecnológica de seus produtos, bem como o instante em que eles param de agregar valor ao cliente.

Nesse momento, você deve estar preparado para “contra-atacar” com novos produtos que capturem o cliente mais uma vez para sua empresa. Geralmente você já dispõe de uma gama de dados sobre seus clientes: seu histórico de compras (ex.: notas fiscais emitidas), suas negociações (ex.: Propostas enviadas X contratos fechados), seu histórico de pagamentos (ex.: duplicatas recebidas de cada cliente, por data de pagamento x data de vencimento). Caso você possua um ERP, melhor ainda, pois poderá recuperar essas informações mais rápida e facilmente, através das ferramentas que ele traz embutidas. Essas informações internas são valiosíssimas quando tratadas com atenção e podem gerar tomadas de decisões eficazes.

Alguns cuidados básicos nas relações comerciais: a Lei nº 8.078, de 11/09/1990, mais conhecida como Código de Defesa do Consumidor, visa a proteção deste no Brasil. Apesar de já existir há mais de dezesseis anos, muitas empresas ainda desrespeitam essa lei. É primordial para sua empresa garantir que seu pessoal esteja ciente e respeite esta Lei e outras que regem as relações comerciais, pois estas não terminam com a entrega do produto ao cliente e o pagamento feito por ele. Se tal cuidado não for tomado, sua empresa corre o risco de ser processada, além do que vem a ser o pior para ela: a publicidade negativa e o estrago feito nas relações com os clientes.

Quais são as etapas do marketing de relacionamento?

Quais são as etapas de implantação de um plano de marketing?

Quais as 4 etapas do processo de marketing?

Quais as 4 estratégias do marketing de relacionamento?