É a aplicação de conhecimentos habilidades ferramentas e técnicas as atividades de um projeto a fim de atender aos requisitos do referido projeto?

O gerenciamento de projetos � a aplica��o de conhecimento, habilidades, ferramentas e t�cnicas �s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos, ele � realizado atrav�s de processos, usando todo o conhecimento, habilidades, ferramentas e t�cnicas do gerenciamento de projetos que recebem entradas e geram sa�das.

Para que o projeto possa ser bem-sucedido, � preciso selecionar os processos adequados, dentro de um grupo de processo de gerenciamento e de projetos, que s�o necess�rios para atender aos objetivos do projeto.

Usar uma abordagem definida para adaptar os planos e as especifica��es do produto de forma a atender aos requisitos do produto e do projeto, atender aos requisitos para satisfazer as necessidades, desejos e expectativas das partes interessadas e balancear as demandas conflitantes de escopo, tempo, custo, qualidade, recursos e risco para produzir um produto de �tima qualidade.

Esta norma documenta as informa��es necess�rias para iniciar, planejar, executar, monitorar e controlar, e encerrar um �nico projeto, e identifica os processos de gerenciamento de projetos reconhecidos como boa pr�tica na maioria dos projetos, durante a maior parte do tempo. Esses processos se aplicam para qualquer setor, a boa pr�tica significa que existe acordo geral de que a aplica��o desses processos tem demonstrado a aumentar as chances de sucesso do projeto.

Isso n�o significa que o conhecimento, as habilidades e os processos descritos devam ser sempre aplicados uniformemente em todo o projeto. O gerente, em colabora��o com a equipe, � respons�vel pela determina��o dos processos adequados e do grau adequado de rigor para cada processo.

O recomend�vel � que os gerentes de projetos e suas equipes considerem cuidadosamente a abordagem de cada processo e das entradas e sa�das constituintes, para que sua equipe seja guiada com um alto n�vel para os processos que precisam ser considerados no gerenciamento.

Um processo � nada mais do que um conjunto de a��es e atividades relacionadas, sendo realizadas para obter um conjunto espec�fico de produtos, resultados ou servi�os.

Os processos de gerenciamento de projetos, comuns � maioria dos projetos, s�o associados entre si por seu desempenho visando um objetivo, sendo este iniciar, planejar, executar, monitorar e controlar, e encerrar um projeto. Esses processos interagem entre si de formas complexas, que n�o podem ser totalmente explicadas em um documento ou por meio de gr�ficos.

Os processos orientados ao produto s�o normalmente definidos pelo ciclo de vida do projeto e variam por �rea de aplica��o. Os processos de gerenciamento de projetos e os processos orientados ao produto se sobrep�em e interagem durante todo o projeto. Por exemplo, o escopo do projeto n�o pode ser definido sem que haja algum entendimento b�sico de como criar o produto especificado.

A integra��o do gerenciamento de projetos exige que cada processo do projeto e do produto seja adequadamente associado e conectado a outros processos para facilitar a sua coordena��o. Essas intera��es entre processos muitas vezes exigem que se fa�am compensa��es entre requisitos e objetivos do projeto. Em geral, deixar de tomar a��es durante um processo poder� afetar� o processo. Para que o gerenciamento de projetos seja bem sucedido, o gerenciamento deve ser ativo, para atender satisfatoriamente �s necessidades do patrocinador, do cliente e de outras partes interessadas.

Esses processos s�o agregados em cinco grupos, definidos como os grupos de processos de gerenciamento de projetos:

1 - Grupo de processos de inicia��o

Ele � constitu�do pelos processos que facilitam a autoriza��o formal para iniciar um novo projeto ou uma fase do projeto. Os processos de inicia��o s�o frequentemente realizados fora do escopo, o que pode tornar os limites do projeto menos evidentes para as entradas iniciais do projeto. A estrutura do projeto pode ser esclarecida atrav�s da documenta��o dos processos, em projetos com v�rias fases, os processos de inicia��o s�o realizados durante fases subsequentes para validar as premissas e as decis�es tomadas durante os processos originais.

2 - Grupo de processos de planejamento

A equipe de gerenciamento de projetos usa o Grupo de processos de planejamento e seus processos constituintes e intera��es para planejar e gerenciar um projeto bem sucedido para a organiza��o. O Grupo de processos de planejamento ajuda a coletar informa��es de muitas fontes, algumas delas mais completas e confi�veis que outras. Os processos de planejamento desenvolvem o plano de gerenciamento do projeto. Esses processos tamb�m identificam, definem e amadurecem o escopo do projeto, o custo do projeto e agendam as atividades do projeto que ocorrem dentro dele. � medida que forem descobertas novas informa��es sobre o projeto, as depend�ncias, os requisitos, os riscos, as oportunidades, as premissas e as restri��es adicionais ser�o identificados ou resolvidos. A natureza multidimensional do gerenciamento de projetos gera loops de feedback repetidos para an�lises adicionais. Conforme mais informa��es ou caracter�sticas do projeto s�o coletadas e entendidas, podem ser necess�rias a��es subsequentes. Mudan�as significativas que venham a ocorrer durante todo o ciclo de vida do projeto ir�o provocar uma necessidade de reexaminar um ou mais processos de planejamento e, possivelmente, alguns processos de inicia��o.

A frequ�ncia de itera��o dos processos de planejamento tamb�m ser� afetada. Por exemplo, o plano de gerenciamento do projeto, desenvolvido como uma sa�da do Grupo de processos de planejamento dar� �nfase � explora��o de todos os aspectos de escopo, tecnologia, riscos e custos. As atualiza��es decorrentes de mudan�as aprovadas durante a execu��o do projeto podem causar um impacto significativo em partes do plano de gerenciamento do projeto. As atualiza��es do plano de gerenciamento do projeto fornecem maior precis�o em rela��o a cronograma, custos e recursos necess�rios, de forma a atender ao escopo definido do projeto como um todo. As atualiza��es podem ficar limitadas �s atividades e aos problemas associados � execu��o de uma fase espec�fica. Esse detalhamento progressivo do plano de gerenciamento do projeto � frequentemente denominado "planejamento em ondas sucessivas", indicando que o planejamento � um processo iterativo e cont�nuo.

Durante o planejamento do projeto, a equipe do projeto deve envolver todas as partes interessadas adequadas, dependendo da influ�ncia delas no projeto e nos seus resultados. A equipe do projeto deve usar as partes interessadas no planejamento do projeto, pois elas possuem habilidades e conhecimento que podem ser aproveitados no desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto e em quaisquer planos auxiliares. A equipe do projeto deve criar um ambiente no qual as partes interessadas possam contribuir de forma adequada.

Como o processo de feedback e de refinamento n�o pode continuar indefinidamente, os procedimentos definidos pela organiza��o identificam quando termina o esfor�o de planejamento. Esses procedimentos ser�o afetados pela natureza do projeto, pelos limites estabelecidos do projeto, pelas atividades de monitoramento e controle adequadas, e tamb�m pelo ambiente em que o projeto ser� realizado. Outras intera��es entre os processos dentro do Grupo de processos de planejamento s�o dependentes da natureza do projeto. Por exemplo, em alguns projetos haver� pouco ou nenhum risco identific�vel at� que a maior parte do planejamento tenha sido realizada. Nesse momento, a equipe pode reconhecer que as metas de custo e cronograma s�o agressivas demais e que, portanto, envolvem muito mais risco que o considerado anteriormente. Os resultados das intera��es s�o documentados como atualiza��es do plano de gerenciamento do projeto.

3 - Grupo de processos de execu��o

O Grupo de processos de execu��o � constitu�do pelos processos usados para terminar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto a fim de cumprir os requisitos do projeto. A equipe do projeto deve determinar quais s�o os processos necess�rios para o projeto espec�fico da equipe. Este grupo de processos envolve a coordena��o das pessoas e dos recursos, al�m da integra��o e da realiza��o das atividades do projeto de acordo com o plano de gerenciamento do projeto. Este grupo de processos tamb�m aborda o escopo definido na declara��o do escopo do projeto e implementa as mudan�as aprovadas.

As varia��es normais de execu��o exigir�o algum replanejamento. Essas varia��es podem incluir dura��es de atividades, produtividade e disponibilidade de recursos, e riscos n�o esperados. Tais varia��es podem ou n�o afetar o plano de gerenciamento do projeto, mas podem exigir uma an�lise. Os resultados da an�lise podem provocar uma solicita��o de mudan�a que, se aprovada, modificaria o plano de gerenciamento do projeto e possivelmente exigiria o estabelecimento de uma nova linha de base. A maior parte do or�amento do projeto ser� gasta na realiza��o dos processos do Grupo de processos de execu��o.

4 - Grupo de processos de monitoramento e controle

O Grupo de processos de monitoramento e controle � constitu�do pelos processos realizados para observar a execu��o do projeto, de forma que poss�veis problemas possam ser identificados no momento adequado e que possam ser tomadas a��es corretivas, quando necess�rio, para controlar a execu��o do projeto. A equipe do projeto deve determinar quais s�o os processos necess�rios para o projeto espec�fico da equipe. O principal benef�cio deste grupo de processos � que o desempenho do projeto � observado e medido regularmente para identificar varia��es em rela��o ao plano de gerenciamento do projeto. O Grupo de processos de monitoramento e controle tamb�m inclui o controle de mudan�as e a recomenda��o de a��es preventivas, antecipando poss�veis problemas. O Grupo de processos de monitoramento e controle inclui, por exemplo: o monitoramento das atividades em andamento do projeto em rela��o ao plano de gerenciamento do projeto e � linha de base do desempenho do projeto, o controle dos fatores que poderiam dificultar o controle integrado de mudan�as de forma que somente mudan�as aprovadas sejam implementadas.

Esse monitoramento cont�nuo permite que a equipe do projeto tenha uma vis�o clara da sa�de do projeto e destaca as �reas que exigem aten��o adicional. O Grupo de processos de monitoramento e controle, al�m de monitorar e controlar o trabalho que est� sendo realizado dentro de um grupo de processos, tamb�m monitora e controla todo o esfor�o do projeto. Em projetos com v�rias fases, o Grupo de processos de monitoramento e controle tamb�m fornece feedback entre as fases do projeto a fim de implementar a��es corretivas ou preventivas para assegurar a conformidade do projeto com o plano de gerenciamento do projeto. Quando as varia��es comprometerem os objetivos do projeto, os processos de gerenciamento de projetos adequados dentro do Grupo de processos de planejamento ser�o reexaminados como parte do ciclo PDCA modificado. Essa revis�o pode resultar em atualiza��es recomend�veis no plano de gerenciamento do projeto. Por exemplo, uma data de t�rmino de atividade n�o cumprida pode exigir um aumento na equipe atual, depend�ncia de horas extras ou compensa��es entre os objetivos de or�amento e de cronograma.

5 - Grupo de processos de encerramento

O Grupo de processos de encerramento inclui os processos usados para finalizar formalmente todas as atividades de um projeto ou de uma fase do projeto, entregar o produto terminado para outros ou encerrar um projeto cancelado. Este grupo de processos, quando terminado, verifica se os processos definidos est�o terminados dentro de todos os grupos de processos para encerrar o projeto ou uma fase do projeto, conforme adequado, e estabelece formalmente que o projeto ou a fase do projeto est� conclu�da.

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